某集團(tuán)全面績效管理基本規(guī)則
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發(fā)布時間:2013/12/24 12:00

       建立組織績效監(jiān)測系統(tǒng),既是卓越績效管理系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn),也是難點(diǎn)之一。作者在輔導(dǎo)某集團(tuán)公司時,嘗試在作者創(chuàng)立的APM模型指導(dǎo)下,將組織績效管 理(OPM)和員工績效管理(EPM)融為一體,是為全面績效管理(APM)。APM的關(guān)鍵點(diǎn)在于3K——關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效項目和關(guān)鍵績效指標(biāo),以 及與3K相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息的選擇、采集、分析、校準(zhǔn)、評審、改進(jìn)機(jī)會識別(OFI)和OFI在組織內(nèi)外的展開。下文是APM的相關(guān)規(guī)則,希望獲得批評斧 正。

第1章 總則

  1.1目的和原則

  1.1.1全面績效管理(APM)是以集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)計劃為基礎(chǔ),以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)為核心,通過持續(xù)改進(jìn),不斷提升組織績效水平和能力的過程。

  1.1.2全面績效管理過程是不斷循環(huán)的過程,包括四個環(huán)節(jié):

  依據(jù)集團(tuán)目標(biāo)和計劃以及上一考核期的經(jīng)驗檢討,確定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);

  依據(jù)對KPI的不斷統(tǒng)計進(jìn)行績效監(jiān)測;

  依據(jù)考核期初確定的績效指標(biāo)的達(dá)成狀況實施績效考評,在肯定成績的同時進(jìn)行經(jīng)營檢討,分析考核期內(nèi)存在的問題,從自身去尋找問題根源,確定改進(jìn)方向,并將改進(jìn)任務(wù)納入到下一期的目標(biāo)和計劃之中;

  將考評結(jié)果與回報(獎懲)掛鉤。

  1.1.3全面績效管理包括組織績效管理(OPM)和員工績效管理(EPM),二者之間相互影響相互促進(jìn)。

  1.2 績效管理體制

  1.2.1XX集團(tuán)的績效管理采取集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)三級管理體制,以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,每一級管理主體均完成相應(yīng)的績效管理循環(huán)。

  1.2.2管理組織與職責(zé)

  集團(tuán)執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)制定集團(tuán)績效管理政策,審定績效管理制度和方案,并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實施。集團(tuán)經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂集團(tuán)績效管理制度、方案,并組織實施。經(jīng)營管理中心會同財金中心負(fù)責(zé)建立與維護(hù)APM監(jiān)測體系,并分析、報告與反饋績效監(jiān)測的結(jié)果。

  專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理委員會負(fù)責(zé)在集團(tuán)政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè)集團(tuán)全面績效管理實施辦法和實施細(xì)則并領(lǐng)導(dǎo)實施。經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)擬定本專業(yè)集團(tuán)績效管理實施辦法和實施細(xì)則,并開展績效管理的事務(wù)性工作。

  各專業(yè)集團(tuán)的全面績效管理實施辦法和實施細(xì)則須上報集團(tuán)管理中心,經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實施。

  各成員集團(tuán)可根據(jù)集團(tuán)政策及制度以及專業(yè)集團(tuán)的績效管理實施辦法和細(xì)則制訂內(nèi)部實施方案,經(jīng)總經(jīng)理審定后實施。

  集團(tuán)策委會負(fù)責(zé)集團(tuán)及各專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因素(CSF)及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。

  集團(tuán)督委會參與績效監(jiān)測的各項活動,對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨(dú)立提出意見和建議。

  各級管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績效管理的責(zé)任人。

  1.3適用范圍

  本規(guī)則適用于XX集團(tuán)各級組織和所有員工。

第2章 績效管理環(huán)境

  2.1戰(zhàn)略規(guī)劃與CSF

  2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃是全面績效管理的基點(diǎn)和根本依據(jù)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃,確定集團(tuán)總體、專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素(指最能有效影響集團(tuán)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素,簡寫為CSF),形成三個層次的CSF體系并明確策略重點(diǎn)。

  2.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《XX集團(tuán)戰(zhàn)略管理制度》(待制訂);CSF的制訂詳見《XX集團(tuán)CSF體系指南》。

  2.2經(jīng)營目標(biāo)與計劃

  2.2.1經(jīng)營目標(biāo)與計劃是實施全面績效管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。經(jīng)營目標(biāo)與計劃的準(zhǔn)確性直接影響績效標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)可行性和績效考評的客觀公平性。

  2.2.2經(jīng)營計劃的制訂詳見《XX集團(tuán)目標(biāo)管理制度》和《XX集團(tuán)計劃管理制度》。

第3章 績效指標(biāo)的確定

  3.1績效指標(biāo)定義

  3.1.1績效指標(biāo)是績效目標(biāo)的載體,是績效監(jiān)測、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進(jìn)的主要內(nèi)容。

  3.1.2 XX集團(tuán)各級公司和部門的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和管理要項;員工的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為指標(biāo)。KPI又分為常規(guī)KPI和改進(jìn)KPI.

  3.1.3關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點(diǎn)的狀態(tài)或達(dá)成結(jié)果的指標(biāo)。常規(guī)KPI來自于對XX總體戰(zhàn)略目標(biāo)的 分解,是反映達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略重點(diǎn)的階段性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。改進(jìn)KPI是針對改善集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標(biāo),是考核周期內(nèi)必須改進(jìn)的, 是對常規(guī)KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。

  3.1.4管理要項。管理要項是針對目前無法用KPI指標(biāo)表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動設(shè)置的指標(biāo),是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。

  3.1.5行為指標(biāo)。行為指標(biāo)由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成。

  3.2績效指標(biāo)確定原則

  3.2.1確定目標(biāo)責(zé)任書時,不得出現(xiàn)重復(fù)列項。在同一級組織中,同類指標(biāo)之間存在直接因果關(guān)系時,只取上一層的指標(biāo)。

  3.2.4績效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。

  3.3績效指標(biāo)確定的一般程序

  3.3.1集團(tuán)常規(guī)KPI的確定

  綜合考慮集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo),通過經(jīng)營分析,自上而下,逐層分解,利用集團(tuán)建立的CSF體系確定集團(tuán)、各專業(yè)集團(tuán)、各成員集團(tuán)的策略重點(diǎn)并選取相應(yīng)的常規(guī)KPI.

  集團(tuán)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上一級績效管理部門提出,經(jīng)雙方溝通確定,一般為3—7個。

  3.3.2集團(tuán)改進(jìn)KPI的確定

  集團(tuán)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討,找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”,提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。上級績效管理部門在經(jīng)驗檢討的基礎(chǔ)上,與集團(tuán)確定下一考核期的改進(jìn)計劃,并提出相對應(yīng)的KPI作為改進(jìn)KPI,經(jīng)雙方溝通之后確定,一般不超過5個。

  3.3.3部門KPI的確定

  部門的KPI指標(biāo)由集團(tuán)經(jīng)營班子根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)和計劃,結(jié)合部門職責(zé)和部門經(jīng)營檢討結(jié)果,經(jīng)雙方溝通之后確定。

  部門主管在集團(tuán)經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討,找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”,提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。集團(tuán)經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上,與部門確定下一考核期的改進(jìn)計劃,并提出相對應(yīng)的KPI作為改進(jìn)KPI,經(jīng)雙方溝通之后確定,一般不超過5個。

  3.3.4 KPI指標(biāo)值設(shè)置

  關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下,集團(tuán)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定的績效目標(biāo);而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機(jī)會、充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新,力爭達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)。

  常規(guī)KPI的目標(biāo)值經(jīng)雙方充分溝通確定后,由上一級績效管理部門直接下達(dá),常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級集團(tuán)和部門自行確定,上一級績效管理部門追加的指標(biāo)值也作為挑戰(zhàn)值。

  挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。

  3.3.4管理要項的確定

  集團(tuán)和部門的管理要項確定方法同對應(yīng)的KPI的確定。

  管理要項應(yīng)該具體描述達(dá)成的時間、狀況并且制定詳細(xì)的評分項目和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)管理要項一般不要超過5個,部門管理要項一般不要超過7個。

  3.3.5員工績效指標(biāo)的確定

  集團(tuán)一把手及部門一把手的績效指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的集團(tuán)或部門的績效指標(biāo)一致。

  實際承擔(dān)集團(tuán)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者,其績效指標(biāo)與所負(fù)責(zé)的集團(tuán)或部門的績效指標(biāo)一致。

  集團(tuán)經(jīng)營班子其它人員,由集團(tuán)一把手根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán),從集團(tuán)的KPI和管理要項中分解出相關(guān)指標(biāo),與其充分溝通后確定。

  非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔(dān)的KPI及員工所任職崗位的職責(zé),由直接主管與其充分溝通后確定。

  員工的行為指標(biāo)由直接主管與其溝通后確定。確定方法參見《XX集團(tuán)KPI指標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)表》。行為指標(biāo)應(yīng)該具體描述達(dá)成的時間、狀況或者制定詳細(xì)的評分項目和標(biāo)準(zhǔn),一般不超過6個。

  3.4指標(biāo)權(quán)重設(shè)置

  3.4.1確定權(quán)重的依據(jù)和原則

  一般而言,常規(guī)KPI指標(biāo)權(quán)重大于改進(jìn)KPI指標(biāo)、管理要項。

  與集團(tuán)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切,指標(biāo)權(quán)重越高。

  反映集團(tuán)經(jīng)營管理總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高。

  反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標(biāo)、管理要項和行為指標(biāo)權(quán)重高。

  被考評者可控程度大的指標(biāo)權(quán)重高。

  綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。

  一般每一項指標(biāo)的權(quán)重不小于5%.

  3.4.2 專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)KPI指標(biāo)的權(quán)重為70-80%,管理要項的權(quán)重為20-30%.

  3.4.3各級職能部門KPI和管理要項的權(quán)重由各集團(tuán)根據(jù)部門特點(diǎn)自行確定。

  3.4.4非管理類員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點(diǎn)、工作難點(diǎn)及普遍存在的問題加以確定。

  3.5績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式

  3.5.1組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表。

  3.5.2員工績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。

第4章 績效監(jiān)測與反饋

  4.1績效監(jiān)測的目的

  績效監(jiān)測是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),以XX集團(tuán)的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎(chǔ),通過績效監(jiān)測可定期了解組織運(yùn)營狀態(tài)與員工工作狀況,及時發(fā)現(xiàn)運(yùn)營中的問題和偏差,并采取適當(dāng)?shù)膶Σ吲c措施,使組織和個人的績效不斷改進(jìn)。

  4.2績效監(jiān)測系統(tǒng)

  績效監(jiān)測的主要內(nèi)容參見《XX集團(tuán)績效監(jiān)測體系》。

第5章 績效評價

  5.1組織的績效考評

  5.1.1考評分類。組織的經(jīng)營績效考評分為集團(tuán)考評和部門考評兩類。

  5.1.2考評組織

  集團(tuán)公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的組織考評工作。經(jīng)營管理中心是集團(tuán)組織考評的歸口管理部門,負(fù)責(zé)四大中心、專業(yè)集團(tuán)的考評實施和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。

  各專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團(tuán)組織考評工作。專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理部是專業(yè)集團(tuán)組織考評的歸口管理部門,負(fù)責(zé)組織實施對專業(yè)集團(tuán)各部門、各成員集團(tuán)的考評和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。

  各成員集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團(tuán)的內(nèi)部考評工作,由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門中的一個部門負(fù)責(zé)集團(tuán)部門考評的實施和考評結(jié)果的匯總。

  集團(tuán)董事局主席擁有對集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)及成員集團(tuán)考評結(jié)果的最終裁決權(quán)。

  5.1.3考評內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考評依據(jù)

  各級集團(tuán)和部門考評的內(nèi)容以年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為準(zhǔn)。

  績效監(jiān)測體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)測結(jié)果報告是考評的依據(jù)。

  管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標(biāo)準(zhǔn)為考評依據(jù)。

  5.1.4考評周期和考評方式

  各級集團(tuán)和部門均進(jìn)行年度綜合述職考評。

  專業(yè)集團(tuán)實行季度自我考評,集團(tuán)主管部門對其進(jìn)行季度考評監(jiān)測。

  成員集團(tuán)實行月度自我考評,專業(yè)集團(tuán)主管部門對其進(jìn)行月度考評監(jiān)測、季度考評。

  集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)內(nèi)各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結(jié)合的方式。

  月度、季度考評在每月度/季度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完成,年度考評在年度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。

  5.1.5述職評價小組

  集團(tuán)總部和各專業(yè)集團(tuán)成立述職評價小組

  述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員,正式成員有評價打分權(quán),列席人員只有評議質(zhì)詢權(quán)。若小組成員是被考評單位的成員時,應(yīng)回避。

  集團(tuán)總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟(jì)師和首席會計師是集團(tuán)述職評價小組的正式成員;專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專業(yè)集團(tuán)述職評價小組的正式成員。原則上,專業(yè)委員會、集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職能部門的人員為列席人員。

  述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員,被考評組織的上級業(yè)務(wù)部門主管和上級績效管理部門主管,人數(shù)在4-6名。列席人員不限。

  集團(tuán)述職評價小組負(fù)責(zé)對專業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)四大中心進(jìn)行述職評價。專業(yè)集團(tuán)述職評價小組負(fù)責(zé)對成員集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)各部門進(jìn)行述職評價。成員集團(tuán)各部門向成員集團(tuán)總經(jīng)理和直接主管進(jìn)行述職報告。

  集團(tuán)述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)的述職評價會議。

  5.1.7述職考評程序

  每年年末,被考評單位(專業(yè)集團(tuán)、成員集團(tuán)或各級部門)需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上,提出下一年度本集團(tuán)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點(diǎn)、策略執(zhí)行方式、KPI指標(biāo)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))、管理要項指標(biāo)、指標(biāo)值(或指標(biāo)達(dá)成狀況描述)和指標(biāo)權(quán)重。

  被考評單位同上級績效管理部門溝通,就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評議和審定。達(dá)成共識后,由被考評單位將確認(rèn)的內(nèi)容分別填入《XXXX目標(biāo)責(zé)任書》和對應(yīng)的《管理者述職考評表》中。

  考評期末,被考評單位將績效目標(biāo)完成情況記入《目標(biāo)責(zé)任書》和相應(yīng)的《管理者述職考評表》中。

  考評期末,考評者(述職評價小組或成員集團(tuán)總經(jīng)理)聽取被考評單位及個人的述職,并根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。

  考評期內(nèi),因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時,可以申請對原訂的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整。

  5.1.8考評得分和等級確定

  各級組織的考評得分是《目標(biāo)責(zé)任書》各項指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。

  指標(biāo)項目的評分依據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》中制定的具體評分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。

  組織排序。同級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級,等級確定方法,如下表:

 

等級 A B C D
分?jǐn)?shù)區(qū)間 110分以上 95—110 80—95 80分以下

  同級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進(jìn)行排序,并按照強(qiáng)制比例劃分考評等級。

  上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團(tuán)的考評等級決定專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評等級比例分布;成員集團(tuán)的考評等級決定成員集團(tuán)下屬部門的考評等級比例分布。強(qiáng)制比例關(guān)系每年由集團(tuán)經(jīng)營管理中心提出方案,報集團(tuán)執(zhí)委會審議決定。

  部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下:

 

  部門考評結(jié)果

公司考評結(jié)果

A B C D
A 25% 30% 30% 15%
B 20%  25% 35% 20%
C 15% 20% 40% 25%
D 10% 15% 40% 35%

  5.2員工績效考評

  5.2.1員工分類

  依據(jù)考評特征的不同,把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類(業(yè)務(wù)類)、操作類三大類,分別采取不同的考評方式:

 

類型 適用范圍 考評方式 考評責(zé)任者 考評周期
管理類 集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者 KPI、管理要項、行為能力改進(jìn)與工作創(chuàng)新。
述職評價和兩級考評
上級述職評價小組
成員集團(tuán)總經(jīng)理(成員集團(tuán)部門)
年度(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo))
季度/年度(部門負(fù)責(zé)人)
專業(yè)技術(shù)類 專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者 KPI和行為指標(biāo)考評,
兩級考評
直接主管 月度
作業(yè)類 技工、操作工
(包括班組長、生產(chǎn)技工、操作工、輔助工)
工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評,
兩級考評
直接主管 月度

  5.2.2管理人員的考評

  一把手績效關(guān)聯(lián)制。各級集團(tuán)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人(包括實際承擔(dān)集團(tuán)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者)承擔(dān)所負(fù)責(zé)集團(tuán)或部門的績效責(zé)任;其所負(fù)責(zé)集團(tuán)或部門的績效考評結(jié)果,占其個人考評結(jié)果的80%;個人的創(chuàng)新和行為改進(jìn)占其考評結(jié)果的20%.

  集團(tuán)一把手每年中期述職著重考察集團(tuán)一把手的個人能力、素質(zhì),年終考評分值由該集團(tuán)1月至11月的績效完成情況進(jìn)行評價,季度考評成績僅作參 考。部門一把手的年終述職占60%的權(quán)重,月度或季度考評占40%的權(quán)重。集團(tuán)或部門中若存在非一把手的管理者,他們亦向相應(yīng)級別述職小組進(jìn)行述職,年終 考評與日常考評的權(quán)重確定參照與其職位相近的一把手。

  各種兼職管理人員的績效考評得分,由其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由其負(fù)責(zé)的各單位考評分加權(quán)匯總得出。

  管理類員工考評周期與其所負(fù)責(zé)的組織考評周期相同。

  5.2.3非管理類員工的考評方式和考評責(zé)任者

  非管理類員工原則上實行兩級考評:員工的直接主管為一級考評者,對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé);直接主管的上一級主管為二級考評者,對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任,保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。

  二級考評者對考評結(jié)果有異議,可責(zé)成一次考評者重新考評,或者進(jìn)行修改;若修改,應(yīng)向一級考評者反饋。

  非管理類員工進(jìn)行月度考評,考評時間為下月第一天。年終考評得分為月度考核成績的均值。

  5.2.4考評過程和溝通

  1)員工每月月底必須回顧與總結(jié)本月工作計劃完成情況,認(rèn)真填寫《員工月記表》,上交直接主管。

  2)一次考評者根據(jù)被考評者績效指標(biāo)的完成情況,對被考評者績效結(jié)果進(jìn)行衡量與評價,在《員工績效考評表》中填寫評語與建議,并對員工的績效打分。

  3)雙方經(jīng)充分溝通達(dá)成對考評成績、問題與改進(jìn)方法等的共識。在此基礎(chǔ)上,確認(rèn)下期績效目標(biāo)。

  4)最后,由被考評者和考評者共同確認(rèn)考評結(jié)果。被考評者如對考評結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時,可按本規(guī)則規(guī)定提出考評申訴。

  5.2.5考評得分與考評等級評定

  1)無論年度或月度考核,一級考核者只評分但先不評級,考評等級待排序后按強(qiáng)制比例要求確定。

  2)員工的月度考評得分是其各項指標(biāo)得分的加權(quán)之和。

  3)考評等級比例的控制:員工的月度考評遵循下列比例強(qiáng)制分布:

 

員工考評結(jié)果
部門考評結(jié)果

A B C D E
A 25% 30% 30% 15% ——
B 20% 25% 35% 15% 5%
C 15% 20% 40% 20% 5%
D 10%  15% 40% 25% 10%

  備注:原則上比例分布的控制以“部門”為單位:“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10人,若低于10人,參加“部門”上一級單位的比例分布,掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

  4)考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列,然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分,確定每個人的考評等級。

  5.2.6年度考評

  1)部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級比例掛鉤,具體掛鉤關(guān)系由集團(tuán)執(zhí)委會每年根據(jù)各專業(yè)集團(tuán)的不同情況設(shè)定。

  2)集團(tuán)經(jīng)營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結(jié)束后2個工作日內(nèi),匯總統(tǒng)計考評結(jié)果并提交集團(tuán)執(zhí)行委員會,執(zhí)行委員會召開會議確定各集團(tuán)業(yè)績與集團(tuán)總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。

  3)部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下:

 

員工考評結(jié)果
部門考評結(jié)果

A B C D E
A 25% 30% 30% 15% ——
B 20% 25% 35% 15% 5%
C 15% 20% 40% 20% 5%
D 10%  15% 40% 25% 10%

  備注:原則上比例分布的控制以“部門”為單位:“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10人,若低于10人,參加“部門”上一級單位的比例分布,掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

  4)員工年度考評等級評定 依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結(jié)果確定該部門所屬員工的等級分配比例。先將部門人員年度得分按從高到低的順序排列,再按等級比例分割,確定每個人的考評等級。

  5)各專業(yè)集團(tuán)、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完成上一年度內(nèi)部員工的年度考評等級計算評定工作,并于25日前匯總上報集團(tuán)人力資本中心。

  5.3考評結(jié)果的應(yīng)用

  5.3.1集團(tuán)的經(jīng)營結(jié)果與薪酬總額掛鉤,具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。

  5.3.2員工當(dāng)期考評結(jié)果直接與員工個人當(dāng)期的浮動工資掛鉤。年終考評結(jié)果將影響員工的年終獎及下年度的薪酬水平,具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。

  5.3.3年終考評結(jié)果也是被考評者職務(wù)晉升、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。

  5.3.4連續(xù)兩年的績效考評積分應(yīng)用于任職資格調(diào)整,具體辦法由任職資格制度規(guī)定。

第6章 結(jié)果歸檔與申訴

  6. 1 考評結(jié)果存檔

  6.1.1集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和集團(tuán)四大中心負(fù)責(zé)人的述職考評結(jié)果和相關(guān)材料于每年1月25日前由集團(tuán)人力資本中心匯總建檔,永久保存。

  6.1.2專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)各部門主任的月度考評結(jié)果,于考評下一月10日前由其人力資源部門匯總至考評者的直接上級處審核后存檔;年度述職考評結(jié)果于下一年的1月25日前由專業(yè)集團(tuán)人力資源部匯總建檔;保存期兩年。

  6.1.3一般員工的考評結(jié)果由所屬集團(tuán)人力資源部門匯總保存,保存期限為一年。

  6.1.4存檔期屆滿時,由各保存單位負(fù)責(zé)銷毀。

  6.1.5如需查閱其他部門人員的考評檔案,須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請,同意后方能查閱。

  6.2考評申訴

  6.2.1考評單位向被考評單位反饋考評結(jié)果。如果被考評單位不同意考評結(jié)果,應(yīng)先行溝通,也可按本規(guī)則中有關(guān)規(guī)定逐級申述。

  6.2.2被考評者如對考評結(jié)果存有異議,應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時,有權(quán)向二次考評者申述;如果被考評者對二次考評者的考評結(jié)果仍有異議,可以向人力資源部門提出申訴。

  6.2.3人力資源部門接到被考評者的申訴后,通過調(diào)查和協(xié)調(diào),在十日內(nèi),向申訴者答復(fù)處理結(jié)果。

  6.2.4員工如對處理結(jié)果仍不滿意,可按集團(tuán)投訴管理制度的有關(guān)規(guī)定,向集團(tuán)督察機(jī)構(gòu)進(jìn)行投訴。督察機(jī)構(gòu)應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)查,并按投訴管理制度有關(guān)規(guī)定處理。

第7章 附則

  7.1 解釋權(quán)。本規(guī)則的解釋說明權(quán)屬XX集團(tuán)經(jīng)營管理中心和人力資本中心。

  7.2 實施細(xì)則。各專業(yè)集團(tuán)可在不違背本規(guī)則的前提下制定相關(guān)實施細(xì)則,報集團(tuán)經(jīng)營管理中心和人本中心備案。

  7.3 修改、廢除權(quán)。本規(guī)則的最終決定、修改和廢除權(quán)屬XX集團(tuán)執(zhí)行委員會。

  7.4 實施時間。本規(guī)則的實施時間為     年 月 日。