? 平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。

l         原理流程分析：

?? BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：

　　1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(如各事業(yè)部)在財務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖：

　　2、依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。

　　3、 由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標(biāo)的預(yù)算值與實際值進行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖：

　　財務(wù)和客戶是外部（結(jié)果，短期）；

　　內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長是內(nèi)部（驅(qū)動，長期）；

l         平衡計分卡的實施原則

　　一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥嫹挚?，?yīng)包含一連串連結(jié)的目標(biāo)和量度，這些量度和目標(biāo)不僅前后連貫，同時互相強化。就如同飛行仿真器一般，包含一套復(fù)雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運行軌道和飛行計劃。

　　建立一個轉(zhuǎn)戰(zhàn)略為評估標(biāo)準(zhǔn)的平衡計分卡須遵守三個原則：

1、   因果關(guān)系；

2、   成果量度與績效驅(qū)動因素；

3、   與財務(wù)連結(jié)。

　　此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進行企業(yè)流程的改造。

l         設(shè)計與實施步驟

　　平衡計分卡之設(shè)計，須先從澄清及轉(zhuǎn)化組織之愿景及戰(zhàn)略展開，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導(dǎo)管理程序，最終目的是動員組織邁往新的戰(zhàn)略方向。其程序為澄清戰(zhàn)略并建立共識、凝聚焦點、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略溝通及協(xié)調(diào)、教育組織、設(shè)定戰(zhàn)略性目標(biāo)、校準(zhǔn)計劃和投資、建立回饋制度等。

　　Kaplan & Norton（1993）匯整出平衡計分卡之設(shè)計步驟，于澄清企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略后，展出平衡計分卡之四大構(gòu)面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)與成長等構(gòu)面，下一層是評估企業(yè)之關(guān)鍵性成功因素，最后一層為設(shè)計與戰(zhàn)略相連結(jié)的關(guān)鍵性評估指標(biāo)。

　　Kaplan & Norton（1993）認(rèn)為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業(yè)完整的信息及企業(yè)的近期目標(biāo)及長期戰(zhàn)略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會，6.第三次主管討論會，7.實施階段，8.定期檢討。

　　在實際應(yīng)用過程中，企業(yè)需要綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，一般包括以下步驟：

　　（1）公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)。公司首先要建立愿景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標(biāo)去完成公司的愿景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。

　?。?）績效指標(biāo)體系的設(shè)計與建立。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績效衡量指標(biāo)。并對所設(shè)計的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　?。?）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。

　?。?）確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。

　?。?）績效指標(biāo)體系的完善與提高。首先對于平衡計分卡在該階段應(yīng)重點考察指標(biāo)體系設(shè)計的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實際。其次要關(guān)注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標(biāo)，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計的指標(biāo)中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經(jīng)過這種反復(fù)認(rèn)真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。