企業(yè)整體績效不僅取決于員工個人績效水平的高低，更重要的是取決于組織績效水平的高低。組織績效就是用來衡量管理者利用資源滿足消費者或服務對象的需要并實現(xiàn)組織目標的效率和效益的尺度?？冃Ч芾韽谋举|(zhì)上是對組織績效的管理，把傳統(tǒng)的以人作為考核對象轉(zhuǎn)為以組織作為考核對象。通過員工附加價值的增進及組織預期行為的完成，增進員工的努力程度，進一步提升組織整體績效的過程，這就是績效管理的核心概念。

在員工個人的績效水平一定的情況下，組織績效水平越高，企業(yè)整體績效水平也越高；相反，組織績效水平越低，企業(yè)整體績效水平也越低。因此，企業(yè)績效管理不僅是要提高企業(yè)中每一位員工個人的績效水平，而且要努力提高組織的績效水平。

績效考核作為績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，是聯(lián)結(jié)個人績效與組織績效的一條重要紐帶。/考試大/收集/如何充分利用績效考核手段，使考核得分不僅能夠體現(xiàn)出個人績效的達成程度，而且能夠體現(xiàn)出組織績效的達成程度，促進企業(yè)組織績效的有效達成，是一直困擾眾多人力資源管理從業(yè)者的難題。

面對該難題，人力資源管理從業(yè)者進行了大量有益的探索。例如，將個人績效得分與部門績效結(jié)合起來，各占一定權(quán)重，求出加權(quán)得分之和作為該員工績效考核的最終得分；或利用"調(diào)節(jié)系數(shù)"將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，員工最終績效考核得分為員工績效考核得分與部門績效"調(diào)節(jié)系數(shù)" 的乘積。友泰咨詢UTC認為，這些方法雖然在一定程度上加強了個人績效與組織績效的關(guān)聯(lián)度，/考試大/收集/但只是從微觀角度加入了組織績效的影響因素，缺乏系統(tǒng)性及組織協(xié)同性的思考。

績效考核的目的是為了尋找差距，找出不足。而要達到此目的，必須要確立比較的標桿。從組織的角度來說，個人績效的達成程度不僅僅是與個人歷史績效的比較，而且是與組織績效達成程度的比較，正如我們判斷一個企業(yè)是否取得良好的業(yè)績不光要比較企業(yè)的歷史業(yè)績數(shù)據(jù)，更重要的是與行業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù)的比較。例如，某企業(yè)今年的利潤增長率為10%，就自身而言，與去年的利潤數(shù)據(jù)（歷史數(shù)據(jù)）相比己經(jīng)取得了不小的成績。但從全行業(yè)來說，由于今年的市場形式一片大好，行業(yè)平均的利潤增長率為23%，在這種情況下，顯然我們不能說該企業(yè)取得了良好的業(yè)績。比較的標桿不同，會使我們產(chǎn)生截然不同的判斷。

圖一  績效標桿示意圖

至此，讀者可能會問，我們應該如何以組織績效為標桿開展績效考核工作呢？友泰咨詢UTC認為，以組織績效為標桿開展績效考核應從組織協(xié)同的角度入手，/ 考試大/收集/引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。為了說明協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)，在此舉個例子。例如，某企業(yè)有五個部門，部門一的績效考核得分系數(shù)為1.2，部門二的績效考核得分系數(shù)為1.0，部門三的績效考核得分系數(shù)為0.8，部門四的績效考核得分系數(shù)為1.1，部門五的績效考核得分系數(shù)為0.5，考慮到每個部門達成績效目標的工作難度不同，此處應引入難度系數(shù)。假設(shè)部門五的難度系數(shù)為1.2，/考試大/收集/其余部門的難度系數(shù)均為1.0，則經(jīng)過難度系數(shù)修正后，部門五的績效考核得分系數(shù)變?yōu)?.6，其余部門的績效考核得分系數(shù)不變。則五個部門的績效考核平均得分系數(shù)為0.94，即組織績效的標桿為0.94.則協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/0.94=1.06.在此基礎(chǔ)上，可以得出修正后的部門一績效考核得分系數(shù)=部門一的績效考核得分系數(shù)×協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1.2×1.06=1.27.同理，可以得出修正后的部門二績效考核得分系數(shù)為1.06，修正后的部門三績效考核得分系數(shù)為0.85，修正后的部門四績效考核得分系數(shù)為1.17，修正后的部門五績效考核得分系數(shù)為0.64.從上面的計算可以看出，引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)后，通過與組織績效標桿的比較（即將組織績效標桿視為1），更好地呈現(xiàn)出了部門績效的達成程度，為我們尋找工作中存在的差距提供了更加科學合理的依據(jù)。     

表一  引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)前后績效評價對比表  

在以組織績效為標桿對部門進行協(xié)同性調(diào)節(jié)后，我們還需要考慮如何對每個員工進行組織協(xié)同性調(diào)節(jié)。/考試大/收集/在此，需要說明一點，從部門的角度看，企業(yè)的整體績效為組織績效，從員工的角度看，部門的績效即為組織的績效。因此，筆者認為，組織的績效是有層次的，并且是逐級推動的。

仍以上例來說明員工的組織協(xié)同性調(diào)節(jié)。例如，部門一有五名員工，/考試大/收集/分別為員工一、員工二、員工三、員工四、員工五，個人績效考核得分系數(shù)分別為 1.2、1.2、1、1.2、1.則員工個人績效考核得分系數(shù)平均值為1.12，那么協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)為修正后的部門績效得分系數(shù)除以員工個人績效考核得分系數(shù)平均值，即為1.13.則修正后的員工一績效得分系數(shù)為員工一個人績效考核得分系數(shù)與協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)之積。即修正后的員工一績效得分系數(shù)=1.2×1.13=1.36.同理，可得出修正后的員工二和員工四的績效得分系數(shù)為1.36，修正后的員工三和員工五的績效得分系數(shù)為1.13.

圖二  員工績效標桿示意圖

利用此方法，不僅可實現(xiàn)組織-部門-員工的縱向比較，而且可以實現(xiàn)績效數(shù)據(jù)的歷史比較，即將企業(yè)某一績效水平定為基準（即作為1），將本文中所使用的績效系數(shù)還原為績效分數(shù)，/考試大/收集/并在此基礎(chǔ)上利用協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)進行換算，即可進行歷史績效水平的綜合比較，讀者可以根據(jù)本文所述思想方法進行深入思考。

在績效考核環(huán)節(jié)中發(fā)揮組織績效的作用，利用績效標桿，引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改進，這個出發(fā)點請讀者能夠充分理解。不要試圖把這種方法引申成為績效考核精細化的方法，因為考核的精細化會在組織中形成一種斤斤計較的風氣，不但不會促進績效管理的健康發(fā)展，而且往往事與愿違，產(chǎn)生對組織不利的影響。