企業(yè)整體績效不僅取決于員工個人績效水平的高低,更重要的是取決于組織績效水平的高低。組織績效就是用來衡量管理者利用資源滿足消費(fèi)者或服務(wù)對象的需要并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的效率和效益的尺度??冃Ч芾韽谋举|(zhì)上是對組織績效的管理,把傳統(tǒng)的以人作為考核對象轉(zhuǎn)為以組織作為考核對象。通過員工附加價值的增進(jìn)及組織預(yù)期行為的完成,增進(jìn)員工的努力程度,進(jìn)一步提升組織整體績效的過程,這就是績效管理的核心概念。
在員工個人的績效水平一定的情況下,組織績效水平越高,企業(yè)整體績效水平也越高;相反,組織績效水平越低,企業(yè)整體績效水平也越低。因此,企業(yè)績效管理不僅是要提高企業(yè)中每一位員工個人的績效水平,而且要努力提高組織的績效水平。
績效考核作為績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié),是聯(lián)結(jié)個人績效與組織績效的一條重要紐帶。/考試大/收集/如何充分利用績效考核手段,使考核得分不僅能夠體現(xiàn)出個人績效的達(dá)成程度,而且能夠體現(xiàn)出組織績效的達(dá)成程度,促進(jìn)企業(yè)組織績效的有效達(dá)成,是一直困擾眾多人力資源管理從業(yè)者的難題。
面對該難題,人力資源管理從業(yè)者進(jìn)行了大量有益的探索。例如,將個人績效得分與部門績效結(jié)合起來,各占一定權(quán)重,求出加權(quán)得分之和作為該員工績效考核的最終得分;或利用"調(diào)節(jié)系數(shù)"將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系,員工最終績效考核得分為員工績效考核得分與部門績效"調(diào)節(jié)系數(shù)" 的乘積。友泰咨詢UTC認(rèn)為,這些方法雖然在一定程度上加強(qiáng)了個人績效與組織績效的關(guān)聯(lián)度,/考試大/收集/但只是從微觀角度加入了組織績效的影響因素,缺乏系統(tǒng)性及組織協(xié)同性的思考。
績效考核的目的是為了尋找差距,找出不足。而要達(dá)到此目的,必須要確立比較的標(biāo)桿。從組織的角度來說,個人績效的達(dá)成程度不僅僅是與個人歷史績效的比較,而且是與組織績效達(dá)成程度的比較,正如我們判斷一個企業(yè)是否取得良好的業(yè)績不光要比較企業(yè)的歷史業(yè)績數(shù)據(jù),更重要的是與行業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù)的比較。例如,某企業(yè)今年的利潤增長率為10%,就自身而言,與去年的利潤數(shù)據(jù)(歷史數(shù)據(jù))相比己經(jīng)取得了不小的成績。但從全行業(yè)來說,由于今年的市場形式一片大好,行業(yè)平均的利潤增長率為23%,在這種情況下,顯然我們不能說該企業(yè)取得了良好的業(yè)績。比較的標(biāo)桿不同,會使我們產(chǎn)生截然不同的判斷。
圖一 績效標(biāo)桿示意圖
至此,讀者可能會問,我們應(yīng)該如何以組織績效為標(biāo)桿開展績效考核工作呢?友泰咨詢UTC認(rèn)為,以組織績效為標(biāo)桿開展績效考核應(yīng)從組織協(xié)同的角度入手,/ 考試大/收集/引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。為了說明協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù),在此舉個例子。例如,某企業(yè)有五個部門,部門一的績效考核得分系數(shù)為1.2,部門二的績效考核得分系數(shù)為1.0,部門三的績效考核得分系數(shù)為0.8,部門四的績效考核得分系數(shù)為1.1,部門五的績效考核得分系數(shù)為0.5,考慮到每個部門達(dá)成績效目標(biāo)的工作難度不同,此處應(yīng)引入難度系數(shù)。假設(shè)部門五的難度系數(shù)為1.2,/考試大/收集/其余部門的難度系數(shù)均為1.0,則經(jīng)過難度系數(shù)修正后,部門五的績效考核得分系數(shù)變?yōu)?.6,其余部門的績效考核得分系數(shù)不變。則五個部門的績效考核平均得分系數(shù)為0.94,即組織績效的標(biāo)桿為0.94.則協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/0.94=1.06.在此基礎(chǔ)上,可以得出修正后的部門一績效考核得分系數(shù)=部門一的績效考核得分系數(shù)×協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1.2×1.06=1.27.同理,可以得出修正后的部門二績效考核得分系數(shù)為1.06,修正后的部門三績效考核得分系數(shù)為0.85,修正后的部門四績效考核得分系數(shù)為1.17,修正后的部門五績效考核得分系數(shù)為0.64.從上面的計(jì)算可以看出,引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)后,通過與組織績效標(biāo)桿的比較(即將組織績效標(biāo)桿視為1),更好地呈現(xiàn)出了部門績效的達(dá)成程度,為我們尋找工作中存在的差距提供了更加科學(xué)合理的依據(jù)。
表一 引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)前后績效評價對比表
在以組織績效為標(biāo)桿對部門進(jìn)行協(xié)同性調(diào)節(jié)后,我們還需要考慮如何對每個員工進(jìn)行組織協(xié)同性調(diào)節(jié)。/考試大/收集/在此,需要說明一點(diǎn),從部門的角度看,企業(yè)的整體績效為組織績效,從員工的角度看,部門的績效即為組織的績效。因此,筆者認(rèn)為,組織的績效是有層次的,并且是逐級推動的。
仍以上例來說明員工的組織協(xié)同性調(diào)節(jié)。例如,部門一有五名員工,/考試大/收集/分別為員工一、員工二、員工三、員工四、員工五,個人績效考核得分系數(shù)分別為 1.2、1.2、1、1.2、1.則員工個人績效考核得分系數(shù)平均值為1.12,那么協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)為修正后的部門績效得分系數(shù)除以員工個人績效考核得分系數(shù)平均值,即為1.13.則修正后的員工一績效得分系數(shù)為員工一個人績效考核得分系數(shù)與協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)之積。即修正后的員工一績效得分系數(shù)=1.2×1.13=1.36.同理,可得出修正后的員工二和員工四的績效得分系數(shù)為1.36,修正后的員工三和員工五的績效得分系數(shù)為1.13.
圖二 員工績效標(biāo)桿示意圖
利用此方法,不僅可實(shí)現(xiàn)組織-部門-員工的縱向比較,而且可以實(shí)現(xiàn)績效數(shù)據(jù)的歷史比較,即將企業(yè)某一績效水平定為基準(zhǔn)(即作為1),將本文中所使用的績效系數(shù)還原為績效分?jǐn)?shù),/考試大/收集/并在此基礎(chǔ)上利用協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行換算,即可進(jìn)行歷史績效水平的綜合比較,讀者可以根據(jù)本文所述思想方法進(jìn)行深入思考。
在績效考核環(huán)節(jié)中發(fā)揮組織績效的作用,利用績效標(biāo)桿,引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù),目的在于更好地找出工作中的差距,并加以改進(jìn),這個出發(fā)點(diǎn)請讀者能夠充分理解。不要試圖把這種方法引申成為績效考核精細(xì)化的方法,因?yàn)榭己说木?xì)化會在組織中形成一種斤斤計(jì)較的風(fēng)氣,不但不會促進(jìn)績效管理的健康發(fā)展,而且往往事與愿違,產(chǎn)生對組織不利的影響。