7.1.1.    軟件設(shè)計(jì)原理

平衡記分卡被譽(yù)為當(dāng)代最有影響力的戰(zhàn)略管理工具。它從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、組織成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)綜合評(píng)估、分析和監(jiān)控各部門的績(jī)效表現(xiàn)。四個(gè)層面形成相互的內(nèi)存驅(qū)動(dòng)關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)公司整體、各部門可持續(xù)發(fā)現(xiàn)的重要管理工具。但從國(guó)內(nèi)情況看，很少有企業(yè)將平衡記分卡真正落實(shí)，主要原因有四個(gè)方面。

一是過(guò)度強(qiáng)度平衡記分卡的四個(gè)維度，考慮實(shí)績(jī)數(shù)據(jù)的可得性、量化程度不夠。平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具，主要適用于對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間跨度的績(jī)效考核與分析（如季度、年度）；主要適用于組織績(jī)效的評(píng)估分析，個(gè)人的財(cái)務(wù)、客戶、流程指標(biāo)很難核算和獲得；主要適用在客觀數(shù)據(jù)來(lái)源的各類指標(biāo)，而不是指標(biāo)越多越好，沒(méi)有客觀數(shù)據(jù)來(lái)源、不符合統(tǒng)計(jì)規(guī)律（大數(shù)定律和正態(tài)分布）的指標(biāo)，不能進(jìn)行考核分析，必須建立專門的積分考核或統(tǒng)計(jì)規(guī)則將離散型數(shù)據(jù)量化后作為KPI指標(biāo)。

二是缺乏充分的實(shí)績(jī)數(shù)據(jù)，沒(méi)有相應(yīng)的信息系統(tǒng)和統(tǒng)計(jì)核算流程支撐。多數(shù)企業(yè)僅僅解決指標(biāo)體系的建立問(wèn)題，但沒(méi)有整合現(xiàn)有的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、交易信息系統(tǒng)，缺乏必要的專項(xiàng)考核系統(tǒng)，不能有效核算各類財(cái)務(wù)、客戶、流程和成長(zhǎng)指標(biāo)。如果僅僅依靠績(jī)效辦及相關(guān)主管部門錄入，不僅工作量大，而且實(shí)時(shí)性差，并且不能保存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。

三是沒(méi)有科學(xué)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系作支持，確定KPI指標(biāo)的基準(zhǔn)值確定困難?？?jī)效考核、評(píng)估、分析的本質(zhì)是將實(shí)際值與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較，一方面可發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)差距，有針對(duì)性在解決問(wèn)題，另一方面通過(guò)一定的計(jì)分規(guī)則計(jì)算該指標(biāo)考核得分，并通過(guò)指標(biāo)權(quán)重匯總為綜合績(jī)效，便于與薪酬掛鉤及綜合分析。目前，多數(shù)企業(yè)均采用簽訂目標(biāo)責(zé)任書方式，不僅工作量大，而且很難達(dá)成一致。比較好的做法是綜合運(yùn)用以下五種方式。一是引用各單位及部門的年度預(yù)算作為目標(biāo)值（一般按照自下而上申報(bào)、審核、發(fā)布、修訂流程），二是引用各單位及部門的目標(biāo)預(yù)算（按照資源投入、往年實(shí)際進(jìn)行測(cè)算），三是簽訂目標(biāo)責(zé)任書（在雙向溝通的情況逐個(gè)部門設(shè)置），四是同類比較（即將同類單位、部門、個(gè)人實(shí)績(jī)的平均值作為基準(zhǔn)值，鼓勵(lì)橫向競(jìng)爭(zhēng)），五是歷史比較（即以過(guò)去一定時(shí)期的平均值作為基準(zhǔn)值，鼓勵(lì)不斷超越）。

四是考核計(jì)分方法單一，計(jì)分準(zhǔn)確性不高。多數(shù)企業(yè)仍采用等次評(píng)分法由主管部門評(píng)估，少數(shù)企業(yè)采用按公式計(jì)算，但主要采用目標(biāo)完成率計(jì)分方法，不能解決控制指標(biāo)考核問(wèn)題。比較好的做法，綜合應(yīng)用正向目標(biāo)考核、控制目標(biāo)考核、超出（低于）目標(biāo)值按比例扣分、超出（低于）目標(biāo)值按差值計(jì)分、直接加扣分、一票否決等多種計(jì)分方法，滿足財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、客戶、組織維度多樣化KPI指標(biāo)考核的需要。

7.1.2.    軟件功能模塊

針對(duì)大中型醫(yī)院實(shí)施平衡記分卡中存在問(wèn)題，東旦平衡記分卡軟件由6大核心功能模塊組成。

東旦平衡記分卡軟件

7.1.3.    軟件實(shí)施效果

（1）部門績(jī)效分析?？赏ㄟ^(guò)儀表盤、柱狀圖等直觀分析各責(zé)任部門財(cái)務(wù)、患者、流程、成長(zhǎng)各個(gè)維度及綜合考核得分。

?? （2）分類考核排名?？砂磫挝?、部門類型查看各單位、部門的綜合績(jī)效分?jǐn)?shù)，點(diǎn)擊相關(guān)分?jǐn)?shù)，反查各指標(biāo)考核情況。

?? （3）績(jī)效指標(biāo)分析?？砂磫挝?、部門查看各考核維度、KPI指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)值、完成值、預(yù)警值，并進(jìn)行橫向、縱向?qū)Ρ确治?。便于調(diào)整績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重，修正績(jī)效評(píng)估方案。

?? （4）績(jī)效模型維護(hù)。可按單位、部門類型以及各單位批量、逐個(gè)設(shè)置平衡記分卡?？蓮钠渌麊挝?、系統(tǒng)指標(biāo)庫(kù)中導(dǎo)入相關(guān)指標(biāo)，設(shè)置目標(biāo)來(lái)源、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)分方法、指標(biāo)權(quán)重等屬性。支持預(yù)算目標(biāo)、固定目標(biāo)、同類均值等目標(biāo)設(shè)置方法，支持月度匯總、引用單位值等常見數(shù)據(jù)來(lái)源，支持正向目標(biāo)考核、控制目標(biāo)考核、超出目標(biāo)值按比例扣分、超出目標(biāo)值按差值計(jì)分等多種計(jì)分方法，滿足多樣化KPI指標(biāo)考核的需要。

??? （5）批量自動(dòng)匯總。軟件每天晚上自動(dòng)計(jì)算、更新各責(zé)任單位的綜合績(jī)效得分，無(wú)需人工操作。在需測(cè)試方案，可點(diǎn)擊批量計(jì)算功能。

??? （6）指標(biāo)庫(kù)維護(hù)?？蓮南到y(tǒng)指標(biāo)庫(kù)中導(dǎo)入需考核的指標(biāo)，軟件自動(dòng)依據(jù)指標(biāo)編碼、考核周期、考核對(duì)象以及數(shù)據(jù)來(lái)源類型從績(jī)效數(shù)據(jù)中心獲取數(shù)據(jù)，考核方案變化時(shí)，不需更改軟件程序，完全可由用戶自行維護(hù)。支持指標(biāo)庫(kù)的任意分組、層層查看、導(dǎo)入，大幅提高指標(biāo)庫(kù)維護(hù)、管理效率。

7.1.4.    軟件設(shè)計(jì)原理

戰(zhàn)略績(jī)效管理的核心是指將公司戰(zhàn)略指標(biāo)、目標(biāo)層層分解到下屬單位、部門和個(gè)人，建立戰(zhàn)略中心型組織，避免下屬單位、部門績(jī)效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)問(wèn)題。

7.1.5.    總體解決方案

但從國(guó)內(nèi)情況看，很少有企業(yè)將戰(zhàn)略績(jī)效管理體系真正落實(shí)，主要原因有四個(gè)方面。

一是缺乏科學(xué)的指標(biāo)分解體系。缺乏單位級(jí)別的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（含層層驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵成功因素及指標(biāo)），部門、崗位、個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)往往來(lái)源于兩個(gè)方面，一是上級(jí)績(jī)效指標(biāo)的分解，二是部門職能職責(zé)中相關(guān)的指標(biāo)。單位、部門、崗位、個(gè)人績(jī)效指標(biāo)中，有客觀數(shù)據(jù)來(lái)源的指標(biāo)很少，以定性指標(biāo)居多。

二是缺乏實(shí)時(shí)的實(shí)績(jī)數(shù)據(jù)測(cè)量體系。多數(shù)企業(yè)僅僅解決指標(biāo)體系的建立問(wèn)題，但沒(méi)有整合現(xiàn)有的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、交易信息系統(tǒng)，缺乏必要的業(yè)績(jī)臺(tái)帳管理系統(tǒng)，不能有效核算各類財(cái)務(wù)、客戶、流程和成長(zhǎng)指標(biāo)。如果僅僅依靠績(jī)效辦及相關(guān)主管部門錄入，不僅工作量大，而且實(shí)時(shí)性差，并且不能保存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。

三是缺乏可操作的目標(biāo)管理體系。目前，多數(shù)企業(yè)均采用簽訂目標(biāo)責(zé)任書方式，不僅工作量大，而且很難達(dá)成一致。比較好的做法是綜合運(yùn)用以下五種方式。一是引用各單位及部門的年度預(yù)算作為目標(biāo)值（一般按照自下而上申報(bào)、審核、發(fā)布、修訂流程），二是引用各單位及部門的目標(biāo)預(yù)算（按照資源投入、往年實(shí)際進(jìn)行測(cè)算），三是簽訂目標(biāo)責(zé)任書（在雙向溝通的情況逐個(gè)部門設(shè)置），四是同類比較（即將同類單位、部門、個(gè)人實(shí)績(jī)的平均值作為基準(zhǔn)值，鼓勵(lì)橫向競(jìng)爭(zhēng)），五是歷史比較（即以過(guò)去一定時(shí)期的平均值作為基準(zhǔn)值，鼓勵(lì)不斷超越）。

四是缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系。多數(shù)企業(yè)仍采用等次評(píng)分法由主管部門評(píng)估，少數(shù)企業(yè)采用按公式計(jì)算，但主要采用目標(biāo)完成率計(jì)分方法，不能解決控制指標(biāo)考核問(wèn)題。比較好的做法，綜合應(yīng)用正向目標(biāo)考核、控制目標(biāo)考核、超出（低于）目標(biāo)值按比例扣分、超出（低于）目標(biāo)值按差值計(jì)分、直接加扣分、一票否決等多種計(jì)分方法，滿足財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、客戶、組織維度多樣化KPI指標(biāo)考核的需要。

7.1.6.    指標(biāo)分解流程

傳統(tǒng)的績(jī)效管理軟件片面地將公司的績(jī)效指標(biāo)分解到相關(guān)下屬單位和部門，不考慮部門職能的差異，以及部門職能的相關(guān)性，會(huì)導(dǎo)致有的部門分不到一個(gè)指標(biāo)或極少量指標(biāo)問(wèn)題。事實(shí)上，部門、崗位、個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)往往來(lái)源于兩個(gè)方面，一是上級(jí)績(jī)效指標(biāo)的分解，二是部門職能職責(zé)中相關(guān)的指標(biāo)。如果將單位、部門適用的指標(biāo)放在一起，那也是應(yīng)當(dāng)按照關(guān)鍵成功因素進(jìn)行組織。

東旦績(jī)效管理軟件首次利用結(jié)構(gòu)權(quán)技術(shù)和績(jī)效數(shù)據(jù)中心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略指標(biāo)的層層共享、個(gè)性指標(biāo)設(shè)置等問(wèn)題。
指標(biāo)庫(kù)管理框架

（1）系統(tǒng)指標(biāo)維護(hù)。建立系統(tǒng)指標(biāo)庫(kù)的意義主要有兩個(gè)方面，一是為從其他信息系統(tǒng)提取、清理、整合數(shù)據(jù)，二是自定義臺(tái)帳錄入、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，以便其他模塊引用。系統(tǒng)指標(biāo)庫(kù)一般由開發(fā)人員、專業(yè)人員維護(hù)。

（2）單位指標(biāo)庫(kù)維護(hù)。單位指標(biāo)庫(kù)采用樹狀結(jié)構(gòu)顯示，支持指標(biāo)的無(wú)限分級(jí)、任意組織和跨層級(jí)移動(dòng)。各單位可針對(duì)各預(yù)算、考核、分析流程建立專門指標(biāo)庫(kù)。可從系統(tǒng)指標(biāo)庫(kù)中批量導(dǎo)入，可根據(jù)需要新建，可按平衡記分卡（BSC）、EVA、ROIC等戰(zhàn)略績(jī)效模型構(gòu)建規(guī)范的關(guān)鍵成功因素指標(biāo)庫(kù)。

（3）部門指標(biāo)庫(kù)。部門指標(biāo)庫(kù)仍采用樹狀結(jié)構(gòu)顯示，支持指標(biāo)的任意分級(jí)、任意組合、移動(dòng)、排序，無(wú)需人工編碼。可導(dǎo)入單位指標(biāo)庫(kù)、部門專用指標(biāo)，可新建部門個(gè)性指標(biāo)。支持平衡記分卡、ROIC等復(fù)雜績(jī)效指標(biāo)庫(kù)的構(gòu)建、維護(hù)。

（4）崗位指標(biāo)庫(kù)。崗位指標(biāo)庫(kù)主要用于個(gè)人績(jī)效考核、分析、監(jiān)控，實(shí)踐中有多種方式，一是按部門構(gòu)建，部門內(nèi)人員通用。二是按崗位系列（類型）構(gòu)建，相關(guān)崗位的人員共用。三是按具體崗位構(gòu)建，該崗位任職任職的人員通用。四是按個(gè)人構(gòu)建。四種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，一般而言，崗位指標(biāo)模型的通用型越強(qiáng)，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效對(duì)比分析的可操作性就越強(qiáng)。但由于個(gè)性化較低，不適用于職能分工不夠明確的中小企業(yè)、變革型企業(yè)。

7.1.7.    目標(biāo)預(yù)算流程

績(jī)效目標(biāo)是指在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)需要達(dá)到的具體期望值。實(shí)踐中有五種基本方法，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際綜合應(yīng)用。

一是引用各單位及部門的年度預(yù)算作為目標(biāo)值（一般按照自下而上申報(bào)、審核、發(fā)布、修訂流程），二是引用各單位及部門的目標(biāo)預(yù)算（按照資源投入、往年實(shí)際值等數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算），三是簽訂目標(biāo)責(zé)任書（在雙向溝通的情況逐個(gè)部門設(shè)置），四是同類比較（即將同類單位、部門、個(gè)人實(shí)績(jī)的平均值作為基準(zhǔn)值，鼓勵(lì)橫向競(jìng)爭(zhēng)、標(biāo)竿對(duì)比），五是歷史比較（即以過(guò)去一定時(shí)期的平均值作為基準(zhǔn)值，鼓勵(lì)不斷超越）。

軟件功能參見相關(guān)案例和產(chǎn)品簡(jiǎn)介。

7.1.8.    績(jī)效評(píng)估流程

根據(jù)績(jī)效評(píng)估周期不同，績(jī)效評(píng)估一般分為月度績(jī)效評(píng)估、季度績(jī)效評(píng)估、年度績(jī)效評(píng)估等流程。由于季度、年度等較長(zhǎng)周期的績(jī)效評(píng)估可以引用較短周期績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，一般按績(jī)效周期、考核頻率進(jìn)行。

根據(jù)績(jī)效評(píng)估對(duì)象不同，績(jī)效評(píng)估一般分為單位績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效等類型，由于部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效可以直接引用上級(jí)部門、單位的績(jī)效評(píng)估得分，一般應(yīng)按照自上而下的順序進(jìn)行。

軟件功能參見相關(guān)案例和產(chǎn)品簡(jiǎn)介。

7.1.9.    績(jī)效分析模塊

?? 東旦績(jī)效管理軟件提供多種分析方法，包括績(jī)效指數(shù)分析、分類考核排名、績(jī)效指標(biāo)分析、

（1）績(jī)效指數(shù)分析?？赏ㄟ^(guò)儀表盤、柱狀圖等直觀分析各責(zé)任部門財(cái)務(wù)、患者、流程、成長(zhǎng)各個(gè)維度及綜合考核得分。

?? （2）分類考核排名。可按單位、部門類型查看各單位、部門的綜合績(jī)效分?jǐn)?shù)，點(diǎn)擊相關(guān)分?jǐn)?shù)，反查各指標(biāo)考核情況。

?? （3）績(jī)效指標(biāo)分析。可按單位、部門查看各考核維度、KPI指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)值、完成值、預(yù)警值，并進(jìn)行橫向、縱向?qū)Ρ确治?。便于調(diào)整績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重，修正績(jī)效評(píng)估方案。

?? （4）業(yè)績(jī)檔案分析?？砂磫挝弧⒉块T、個(gè)人查看相關(guān)的業(yè)績(jī)檔案，包括基本信息、業(yè)務(wù)報(bào)表、考核報(bào)表等內(nèi)容。

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