7.1.1. 軟件設(shè)計原理
平衡記分卡被譽為當代最有影響力的戰(zhàn)略管理工具。它從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、組織成長四個維度來綜合評估、分析和監(jiān)控各部門的績效表現(xiàn)。四個層面形成相互的內(nèi)存驅(qū)動關(guān)系,是實現(xiàn)公司整體、各部門可持續(xù)發(fā)現(xiàn)的重要管理工具。但從國內(nèi)情況看,很少有企業(yè)將平衡記分卡真正落實,主要原因有四個方面。
一是過度強度平衡記分卡的四個維度,考慮實績數(shù)據(jù)的可得性、量化程度不夠。平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具,主要適用于對較長時間跨度的績效考核與分析(如季度、年度);主要適用于組織績效的評估分析,個人的財務(wù)、客戶、流程指標很難核算和獲得;主要適用在客觀數(shù)據(jù)來源的各類指標,而不是指標越多越好,沒有客觀數(shù)據(jù)來源、不符合統(tǒng)計規(guī)律(大數(shù)定律和正態(tài)分布)的指標,不能進行考核分析,必須建立專門的積分考核或統(tǒng)計規(guī)則將離散型數(shù)據(jù)量化后作為KPI指標。
二是缺乏充分的實績數(shù)據(jù),沒有相應(yīng)的信息系統(tǒng)和統(tǒng)計核算流程支撐。多數(shù)企業(yè)僅僅解決指標體系的建立問題,但沒有整合現(xiàn)有的財務(wù)、業(yè)務(wù)、交易信息系統(tǒng),缺乏必要的專項考核系統(tǒng),不能有效核算各類財務(wù)、客戶、流程和成長指標。如果僅僅依靠績效辦及相關(guān)主管部門錄入,不僅工作量大,而且實時性差,并且不能保存數(shù)據(jù)的準確。
三是沒有科學的績效標準體系作支持,確定KPI指標的基準值確定困難。績效考核、評估、分析的本質(zhì)是將實際值與標準值進行比較,一方面可發(fā)現(xiàn)業(yè)績差距,有針對性在解決問題,另一方面通過一定的計分規(guī)則計算該指標考核得分,并通過指標權(quán)重匯總為綜合績效,便于與薪酬掛鉤及綜合分析。目前,多數(shù)企業(yè)均采用簽訂目標責任書方式,不僅工作量大,而且很難達成一致。比較好的做法是綜合運用以下五種方式。一是引用各單位及部門的年度預(yù)算作為目標值(一般按照自下而上申報、審核、發(fā)布、修訂流程),二是引用各單位及部門的目標預(yù)算(按照資源投入、往年實際進行測算),三是簽訂目標責任書(在雙向溝通的情況逐個部門設(shè)置),四是同類比較(即將同類單位、部門、個人實績的平均值作為基準值,鼓勵橫向競爭),五是歷史比較(即以過去一定時期的平均值作為基準值,鼓勵不斷超越)。
四是考核計分方法單一,計分準確性不高。多數(shù)企業(yè)仍采用等次評分法由主管部門評估,少數(shù)企業(yè)采用按公式計算,但主要采用目標完成率計分方法,不能解決控制指標考核問題。比較好的做法,綜合應(yīng)用正向目標考核、控制目標考核、超出(低于)目標值按比例扣分、超出(低于)目標值按差值計分、直接加扣分、一票否決等多種計分方法,滿足財務(wù)、營運、客戶、組織維度多樣化KPI指標考核的需要。
7.1.2. 軟件功能模塊
針對大中型醫(yī)院實施平衡記分卡中存在問題,東旦平衡記分卡軟件由6大核心功能模塊組成。
東旦平衡記分卡軟件
序號 | 功能模塊 | 解決問題 |
1 | 綜合績效評估 | 選取財務(wù)、運營、患者、組織各個維度的績效指標,設(shè)置指標權(quán)重、目標值來源、實際值來源和計分方法,自動計算并動態(tài)更新 |
2 | 應(yīng)用系統(tǒng)接口 | 從ERP、CRM、HR、OA等系統(tǒng)中采集相關(guān)數(shù)據(jù),并進行整理、挖掘和分析 |
3 | 專項數(shù)據(jù)錄入 | 建立專門的患者滿意度測評、服務(wù)滿意度測評、實績臺帳維護等模塊,彌補現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)的不足 |
4 | 復合指標統(tǒng)計 | 基于各類財務(wù)、營運、患者指標進行二次復合計算 |
5 | 目標管理系統(tǒng) | 基于企業(yè)目標、崗位編制、人力資源等要素,測定各科室財務(wù)、運營維度各項指標的目標值 |
6 | 綜合績效分析 | 借助綜合績效排名、領(lǐng)導駕駛倉、績效目標預(yù)警、業(yè)績檔案等分析工具,對績效目標和考核情況進行多維度分析 |
7.1.3. 軟件實施效果
(1)部門績效分析??赏ㄟ^儀表盤、柱狀圖等直觀分析各責任部門財務(wù)、患者、流程、成長各個維度及綜合考核得分。
?? (2)分類考核排名??砂磫挝?、部門類型查看各單位、部門的綜合績效分數(shù),點擊相關(guān)分數(shù),反查各指標考核情況。
?? (3)績效指標分析??砂磫挝?、部門查看各考核維度、KPI指標的權(quán)重、目標值、完成值、預(yù)警值,并進行橫向、縱向?qū)Ρ确治觥1阌谡{(diào)整績效目標和指標權(quán)重,修正績效評估方案。
?? (4)績效模型維護??砂磫挝弧⒉块T類型以及各單位批量、逐個設(shè)置平衡記分卡。可從其他單位、系統(tǒng)指標庫中導入相關(guān)指標,設(shè)置目標來源、數(shù)據(jù)來源、計分方法、指標權(quán)重等屬性。支持預(yù)算目標、固定目標、同類均值等目標設(shè)置方法,支持月度匯總、引用單位值等常見數(shù)據(jù)來源,支持正向目標考核、控制目標考核、超出目標值按比例扣分、超出目標值按差值計分等多種計分方法,滿足多樣化KPI指標考核的需要。
??? (5)批量自動匯總。軟件每天晚上自動計算、更新各責任單位的綜合績效得分,無需人工操作。在需測試方案,可點擊批量計算功能。
??? (6)指標庫維護??蓮南到y(tǒng)指標庫中導入需考核的指標,軟件自動依據(jù)指標編碼、考核周期、考核對象以及數(shù)據(jù)來源類型從績效數(shù)據(jù)中心獲取數(shù)據(jù),考核方案變化時,不需更改軟件程序,完全可由用戶自行維護。支持指標庫的任意分組、層層查看、導入,大幅提高指標庫維護、管理效率。
7.1.4. 軟件設(shè)計原理
戰(zhàn)略績效管理的核心是指將公司戰(zhàn)略指標、目標層層分解到下屬單位、部門和個人,建立戰(zhàn)略中心型組織,避免下屬單位、部門績效與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)問題。
7.1.5. 總體解決方案
但從國內(nèi)情況看,很少有企業(yè)將戰(zhàn)略績效管理體系真正落實,主要原因有四個方面。
一是缺乏科學的指標分解體系。缺乏單位級別的績效指標庫(含層層驅(qū)動的關(guān)鍵成功因素及指標),部門、崗位、個人的績效指標往往來源于兩個方面,一是上級績效指標的分解,二是部門職能職責中相關(guān)的指標。單位、部門、崗位、個人績效指標中,有客觀數(shù)據(jù)來源的指標很少,以定性指標居多。
二是缺乏實時的實績數(shù)據(jù)測量體系。多數(shù)企業(yè)僅僅解決指標體系的建立問題,但沒有整合現(xiàn)有的財務(wù)、業(yè)務(wù)、交易信息系統(tǒng),缺乏必要的業(yè)績臺帳管理系統(tǒng),不能有效核算各類財務(wù)、客戶、流程和成長指標。如果僅僅依靠績效辦及相關(guān)主管部門錄入,不僅工作量大,而且實時性差,并且不能保存數(shù)據(jù)的準確。
三是缺乏可操作的目標管理體系。目前,多數(shù)企業(yè)均采用簽訂目標責任書方式,不僅工作量大,而且很難達成一致。比較好的做法是綜合運用以下五種方式。一是引用各單位及部門的年度預(yù)算作為目標值(一般按照自下而上申報、審核、發(fā)布、修訂流程),二是引用各單位及部門的目標預(yù)算(按照資源投入、往年實際進行測算),三是簽訂目標責任書(在雙向溝通的情況逐個部門設(shè)置),四是同類比較(即將同類單位、部門、個人實績的平均值作為基準值,鼓勵橫向競爭),五是歷史比較(即以過去一定時期的平均值作為基準值,鼓勵不斷超越)。
四是缺乏科學的績效評估體系。多數(shù)企業(yè)仍采用等次評分法由主管部門評估,少數(shù)企業(yè)采用按公式計算,但主要采用目標完成率計分方法,不能解決控制指標考核問題。比較好的做法,綜合應(yīng)用正向目標考核、控制目標考核、超出(低于)目標值按比例扣分、超出(低于)目標值按差值計分、直接加扣分、一票否決等多種計分方法,滿足財務(wù)、營運、客戶、組織維度多樣化KPI指標考核的需要。
7.1.6. 指標分解流程
傳統(tǒng)的績效管理軟件片面地將公司的績效指標分解到相關(guān)下屬單位和部門,不考慮部門職能的差異,以及部門職能的相關(guān)性,會導致有的部門分不到一個指標或極少量指標問題。事實上,部門、崗位、個人的績效指標往往來源于兩個方面,一是上級績效指標的分解,二是部門職能職責中相關(guān)的指標。如果將單位、部門適用的指標放在一起,那也是應(yīng)當按照關(guān)鍵成功因素進行組織。
東旦績效管理軟件首次利用結(jié)構(gòu)權(quán)技術(shù)和績效數(shù)據(jù)中心技術(shù),實現(xiàn)了戰(zhàn)略指標的層層共享、個性指標設(shè)置等問題。
指標庫管理框架
(1)系統(tǒng)指標維護。建立系統(tǒng)指標庫的意義主要有兩個方面,一是為從其他信息系統(tǒng)提取、清理、整合數(shù)據(jù),二是自定義臺帳錄入、統(tǒng)計指標,以便其他模塊引用。系統(tǒng)指標庫一般由開發(fā)人員、專業(yè)人員維護。
(2)單位指標庫維護。單位指標庫采用樹狀結(jié)構(gòu)顯示,支持指標的無限分級、任意組織和跨層級移動。各單位可針對各預(yù)算、考核、分析流程建立專門指標庫???/span>從系統(tǒng)指標庫中批量導入,可根據(jù)需要新建,可按平衡記分卡(BSC)、EVA、ROIC等戰(zhàn)略績效模型構(gòu)建規(guī)范的關(guān)鍵成功因素指標庫。
(3)部門指標庫。部門指標庫仍采用樹狀結(jié)構(gòu)顯示,支持指標的任意分級、任意組合、移動、排序,無需人工編碼。可導入單位指標庫、部門專用指標,可新建部門個性指標。支持平衡記分卡、ROIC等復雜績效指標庫的構(gòu)建、維護。
(4)崗位指標庫。崗位指標庫主要用于個人績效考核、分析、監(jiān)控,實踐中有多種方式,一是按部門構(gòu)建,部門內(nèi)人員通用。二是按崗位系列(類型)構(gòu)建,相關(guān)崗位的人員共用。三是按具體崗位構(gòu)建,該崗位任職任職的人員通用。四是按個人構(gòu)建。四種模式各有優(yōu)缺點,一般而言,崗位指標模型的通用型越強,績效指標設(shè)置、績效目標設(shè)定、績效對比分析的可操作性就越強。但由于個性化較低,不適用于職能分工不夠明確的中小企業(yè)、變革型企業(yè)。
7.1.7. 目標預(yù)算流程
績效目標是指在未來某一時期內(nèi),某項績效指標需要達到的具體期望值。實踐中有五種基本方法,應(yīng)當結(jié)合實際綜合應(yīng)用。
一是引用各單位及部門的年度預(yù)算作為目標值(一般按照自下而上申報、審核、發(fā)布、修訂流程),二是引用各單位及部門的目標預(yù)算(按照資源投入、往年實際值等數(shù)據(jù)進行測算),三是簽訂目標責任書(在雙向溝通的情況逐個部門設(shè)置),四是同類比較(即將同類單位、部門、個人實績的平均值作為基準值,鼓勵橫向競爭、標竿對比),五是歷史比較(即以過去一定時期的平均值作為基準值,鼓勵不斷超越)。
軟件功能參見相關(guān)案例和產(chǎn)品簡介。
7.1.8. 績效評估流程
根據(jù)績效評估周期不同,績效評估一般分為月度績效評估、季度績效評估、年度績效評估等流程。由于季度、年度等較長周期的績效評估可以引用較短周期績效評估的結(jié)果,一般按績效周期、考核頻率進行。
根據(jù)績效評估對象不同,績效評估一般分為單位績效、部門績效、個人績效等類型,由于部門績效、個人績效可以直接引用上級部門、單位的績效評估得分,一般應(yīng)按照自上而下的順序進行。
軟件功能參見相關(guān)案例和產(chǎn)品簡介。
7.1.9. 績效分析模塊
?? 東旦績效管理軟件提供多種分析方法,包括績效指數(shù)分析、分類考核排名、績效指標分析、
(1)績效指數(shù)分析。可通過儀表盤、柱狀圖等直觀分析各責任部門財務(wù)、患者、流程、成長各個維度及綜合考核得分。
?? (2)分類考核排名??砂磫挝?、部門類型查看各單位、部門的綜合績效分數(shù),點擊相關(guān)分數(shù),反查各指標考核情況。
?? (3)績效指標分析??砂磫挝?、部門查看各考核維度、KPI指標的權(quán)重、目標值、完成值、預(yù)警值,并進行橫向、縱向?qū)Ρ确治?。便于調(diào)整績效目標和指標權(quán)重,修正績效評估方案。
?? (4)業(yè)績檔案分析??砂磫挝弧⒉块T、個人查看相關(guān)的業(yè)績檔案,包括基本信息、業(yè)務(wù)報表、考核報表等內(nèi)容。
???????????????????????????????????????