一、項目背景

TH公司隸屬于北京市地鐵運(yùn)營有限公司，負(fù)責(zé)地鐵各條線路通信、信號、各系統(tǒng)設(shè)備的維護(hù)、檢修、管理與更新、改造、科研技術(shù)開發(fā)等任務(wù)，是科技含量較高、 專業(yè)性較強(qiáng)的單位。隨著地下交通的快速發(fā)展，TH公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模都在快速增長，計劃經(jīng)濟(jì)時代下傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前形式。公司管理層 感覺到要向現(xiàn)代企業(yè)的方向發(fā)展，還有許多需要進(jìn)行改進(jìn)。

二、主要問題

目前，員工感覺最明顯的是績效考核管理辦法不合理。員工認(rèn)為最主要的問題包括獎少罰多、考核指標(biāo)及 標(biāo)準(zhǔn)不合理、設(shè)備故障責(zé)任界定不清晰。具體來講，績效考核不合理有以下表現(xiàn)：

1、績效考核指標(biāo)體系不合理。

表現(xiàn)最突出的就是直接沿用運(yùn)營公司的考核指標(biāo)，沒有根據(jù)TH公司自身發(fā)展戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)制定考核指標(biāo)，不能滿足 TH公司內(nèi)部運(yùn)營和管理的需要。此外，運(yùn)營公司對TH公司的考核本身就存在不合理之處，TH公司更應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況制定考核指標(biāo)，而不是將不合理的考 核指標(biāo)直接往下分解。

    另外，TH公司實(shí)行機(jī)關(guān)和項目部聯(lián)鎖考核。機(jī)關(guān)部門的月度聯(lián)鎖考核雖然體現(xiàn)了機(jī)關(guān)與項目部/車間的連帶責(zé)任，但是并沒有完全反映機(jī)關(guān)部門實(shí)際工作情況，導(dǎo)致機(jī)關(guān)部門工作缺乏積極主動行，工作效率不高。

2、績效考核過程不合理。

在對項目部考核時，設(shè)備責(zé)任界定不清，讓員工承擔(dān)額外責(zé)任。設(shè)備責(zé)任界定不清，一方面是由于客觀條件的限制，確實(shí)無法分清是 設(shè)備原因還是認(rèn)為責(zé)任。但是另一方面，是主觀上績效考核設(shè)計不合理，員工害怕承擔(dān)責(zé)任，往往出現(xiàn)事故隱瞞不報，在訪談中有員工反應(yīng)：“只要我不在事故現(xiàn) 場，就不會扣我的錢。所以大家出了問題都是能躲就躲”。但訪談中我們也了解到，80%的設(shè)備責(zé)任是可以界定清楚的，而且每個項目部也有能夠界定出責(zé)任的專 業(yè)人員。此外，多數(shù)員工認(rèn)為現(xiàn)在缺乏權(quán)威機(jī)構(gòu)對設(shè)備故障責(zé)任進(jìn)行鑒定，導(dǎo)致鑒定不公平。

3、績效考核結(jié)果及應(yīng)用不合理。

目前獎少罰多的考核辦法讓很多員工認(rèn)為考核就是扣錢。包括機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)績效考核的管理人員也把考核等同于罰錢。

三、問題分析

TH公司的問題在這種總公司—下屬分公司這樣的組織結(jié)構(gòu)中是比較常見的。通常情況下，總公司和下屬分公司的利益和目標(biāo)不能完全一致，一味照搬總公司的考核 指標(biāo)不能適應(yīng)下屬公司自身的發(fā)展要求。而且，下屬公司經(jīng)營層承擔(dān)來自總公司的業(yè)績壓力，需要相當(dāng)獨(dú)立地處理不斷變化的內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，因此需要相應(yīng)的調(diào)配 資源的權(quán)力以便作出及時的應(yīng)變。 

另外，公司除了進(jìn)行考核以外，還必須有相應(yīng)的激勵措施，否則只有考核沒有激勵，只會打消員工的積極性積極性，如果沒有有效的激勵制度，將面臨業(yè)績下滑，甚至經(jīng)營導(dǎo)人才流失等嚴(yán)重問題。

針對下屬公司績效考核主要面臨的這些問題，在對其進(jìn)行績效管理方案設(shè)計過程中首先要改變績效考核觀念：一、變績效考核為績效管理。二、變只扣不獎為獎罰分明。三、變壓力下移為壓力傳遞。

在設(shè)計績效考核方案時，應(yīng)遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)原則—在確定考核指標(biāo)時，從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)；

（2）部門間差異性原則—由于各部門在公司中職責(zé)與管理的不同，有針對性的設(shè)計與之相符的考核指標(biāo)與方式；

（3）綜合平衡原則—指標(biāo)體系能全面考核企業(yè)的經(jīng)營情況，考核指標(biāo)應(yīng)在企業(yè) 長期和短期、內(nèi)部和外部、因和果、定量和定性之間進(jìn)行平衡；

（4）可控相關(guān)原則—部門績效指標(biāo)是各部門的管理者能夠控制的；部門考核指標(biāo)的導(dǎo)向與公司整體績效改 善是相關(guān)的。

     針對TH公司的實(shí)際情況，要設(shè)計出適合公司自身管理需要的考核指標(biāo)，將總公司考核指標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為更具體切合本公司實(shí)際的指標(biāo)；對機(jī)關(guān)部門獨(dú)立考核，設(shè)計可以考核機(jī)關(guān)工作的指標(biāo)，不完全聯(lián)鎖考核；成立項目鑒定專家小組，作為獨(dú)立第三方，鑒定事故責(zé)任。公司成立故障鑒定小組，主要負(fù)責(zé)界定故障原因，明確責(zé)任主體。

如何對經(jīng)營業(yè)績實(shí)施有效的考核并能真正落實(shí)，這是每個公司都要面臨的重大問題。公司與項目部的利益和目標(biāo)不會完全自然地一致。要使項目部的行為符合公司的整體利益規(guī)劃部不但要推行有效的激勵制度，而且要通過有效的績效管控系統(tǒng)來對其行為過程進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是，激勵與約束是一體的兩面，激勵不足的約束會打擊執(zhí)行層的進(jìn)取心，而約束不足的激勵將會損害公司利益。

四、解決方案

在公司對下級部門進(jìn)行績效管控的體系中，可以有以下思路：

    （1）分級考核，而且著重于組織績效而非個人績效。

公司與下級部門簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎懲；部門負(fù)責(zé)人的個人業(yè)績評估，由兩部分加權(quán) 構(gòu)成，一部分是公司的業(yè)績，通常占70％以上的權(quán)重，另一部分是個人勝任力的考量。對于 部門的考核，由公司管理層按制度自行組織，并將考核結(jié)果由人力資 源部備案；各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進(jìn)行，并將考核結(jié)果報公司人力資源部；

（2）公司通過與下級部門有效的溝通，訂立合理的業(yè)績合同。

業(yè)績合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定。公司根據(jù)上級公司的的戰(zhàn)略目 標(biāo)，選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），并設(shè)定KPI的目標(biāo)值，然后與執(zhí)行層層溝通直到一致。在業(yè)績指標(biāo)方面，不能單純是財務(wù)指標(biāo)，還要通過其他指標(biāo)來關(guān)注公司 的長期持續(xù)發(fā)展?？冃Э己说慕Y(jié)果，最終還是要與薪酬結(jié)合才能真正落實(shí)。針對TH公司情況，員工績效考核結(jié)果用于績效工資、季度獎金發(fā)放，在年終根據(jù)個人年 度綜合考核結(jié)果調(diào)整崗位工資級別，并調(diào)整員工崗位。

    績效管理是一個完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”?？冃Х桨冈O(shè)計的好壞，最終還有待實(shí)踐的檢驗。