一、項(xiàng)目背景

某公司是一家依托華中地區(qū)某著名大學(xué)的港口設(shè)備專(zhuān)業(yè)為技術(shù)背景，以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的集研發(fā)、制造、銷(xiāo)售為一體的民營(yíng)企業(yè)，該公司現(xiàn)有員工500余人。近年來(lái)，該公司在經(jīng)營(yíng)中遇到不少困難和問(wèn)題：

（1）公司銷(xiāo)售額每年逐步上升，但利潤(rùn)率卻逐年下降。我國(guó)從1982年開(kāi)始開(kāi)放港口行業(yè)，由于港口起重電氣設(shè)備的使用周期為20年左右，在開(kāi)放伊始建立起來(lái)的港口起重設(shè)備均進(jìn)入了更新?lián)Q代的高潮時(shí)期，使得市場(chǎng)對(duì)港口起重設(shè)備的需求與日俱增。但是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，使得產(chǎn)品的利潤(rùn)空間越來(lái)越小。

（2）公司對(duì)生產(chǎn)員工的工資采取了固定工資制。隨著公司產(chǎn)品產(chǎn)量的加大，各個(gè)工序員工的勞動(dòng)強(qiáng)度區(qū)別越來(lái)越顯著，但現(xiàn)有的固定工資制卻不能反映車(chē)間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的區(qū)別。因此生產(chǎn)部門(mén)怨聲四起，并造成的部分員工對(duì)生產(chǎn)中的設(shè)備、質(zhì)量問(wèn)題漠不關(guān)心，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量。

（3）公司在2004年上半年以遠(yuǎn)高于行業(yè)平均工資的薪酬吸收了大批技術(shù)及銷(xiāo)售人員。這些員工上崗后，老員工認(rèn)為新員工不該拿如此高的工資，新員工認(rèn)為自己受過(guò)高等教育，專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面要高過(guò)老員工，拿高工資理所當(dāng)然。因此薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，公司內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加，影響了公司的發(fā)展。

　　項(xiàng)目組在咨詢(xún)前期對(duì)該公司員工所做的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工認(rèn)為與公司其他人相比，對(duì)自己的薪酬感到不滿(mǎn)意（82.4％）；超過(guò)三分之二的員工認(rèn)為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認(rèn)為其工資不能體現(xiàn)個(gè)人能力的強(qiáng)弱和努力程度（42.1％）；絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司業(yè)績(jī)的好壞（94.1％）。由此看出員工對(duì)公司的工資制度有很大的意見(jiàn)，薪酬的激勵(lì)作用沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。

　二、問(wèn)題診斷

　　在研究了該公司的《工資分配制度》及2003年和2004年上半年的工資報(bào)表等相關(guān)文件之后，結(jié)合對(duì)人力資源部和公司高層管理人員的訪談，我們了解到公司現(xiàn)有的薪酬制度為：銷(xiāo)售人員采取固定工資和提成制相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無(wú)成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問(wèn)題：

1、 工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會(huì)因員工個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高而進(jìn)行調(diào)整。這樣無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，易形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。

2、 工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這就形成了員工干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，表現(xiàn)出業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上的差別不大，無(wú)法激勵(lì)員工創(chuàng)造出良好的業(yè)績(jī)，造成了員工缺乏工作動(dòng)力和壓力。另外，固定工資和加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工磨洋工的心理。一些員工為了得到加班工資而故意拖延日常的工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會(huì)，這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問(wèn)題，極大損失了公司聲譽(yù)。

　　 3、 工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jī)效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹(shù)立對(duì)下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識(shí)。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)人才發(fā)揮才能的作用。

　　 4、 銷(xiāo)售人員的工資不能激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作。由于該公司產(chǎn)品的特殊性，需要整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)員工聯(lián)合互助，才能接洽更多的訂單。但是，公司對(duì)銷(xiāo)售人員不合理的傭金提成制度，卻極大地削弱了其團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)的主動(dòng)性，造成了部門(mén)員工信息資源不共享，溝通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)而錯(cuò)失了許多客戶(hù)和項(xiàng)目達(dá)成的機(jī)會(huì)。

三、激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系方案的設(shè)計(jì)

　　 1、 進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位進(jìn)行分層分類(lèi)，并實(shí)施崗位評(píng)價(jià)

　　工作分析和崗位評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析是為了確定完成各項(xiàng)工作所需的技能和能力。崗位評(píng)價(jià)是為了確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性。我們?cè)O(shè)計(jì)的薪酬體系方案的基礎(chǔ)是崗位技能工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位技能工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過(guò)工作分析和崗位評(píng)價(jià)，我們以評(píng)價(jià)結(jié)果作為分配依據(jù)，把所有崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個(gè)層次及管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)和工勤類(lèi)等六類(lèi)。

　　 2、 激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)

　　根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)原則，我們?cè)O(shè)計(jì)的新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級(jí)工資）、績(jī)效工資、附加工資和福利工資等四個(gè)部分。崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體系了員工所在崗位的重要性、崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能及能力等方面）?？?jī)效工資是為了激勵(lì)員工為部門(mén)、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì)的。它包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。季度績(jī)效工資是對(duì)公司員工在一個(gè)季度內(nèi)取得的明顯業(yè)績(jī)的一種激勵(lì)，年度績(jī)效工資是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)。

　　為了體現(xiàn)薪酬方案的激勵(lì)導(dǎo)向，我們?cè)谶M(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)既要顧及員工的基本利益，也要引導(dǎo)、激勵(lì)員工創(chuàng)造更多的價(jià)值，既要達(dá)到崗位之間的公平性，也要體現(xiàn)差異性。因此，在分配各個(gè)工資項(xiàng)目的比例時(shí)，要充分考慮各個(gè)崗位的特性。比如說(shuō)，高層管理人員注重的是公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵(lì)他們用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績(jī)效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績(jī)效考評(píng)。從而整個(gè)公司的薪酬體系包含三種薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、銷(xiāo)售人員薪酬體系和高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制。通過(guò)綜合考慮，該公司工資結(jié)構(gòu)比例大致如下表所示：

　?。?）崗位技能工資的確定

　　崗位技能工資采取寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策。按前文所示，我們將該公司的所有崗位分成了核心層A、中間骨干層B和基層C三個(gè)層次及管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)和工勤類(lèi)六大類(lèi)，同時(shí)，將全公司的200多個(gè)崗位按照崗位重要性劃分為10個(gè)等級(jí)（見(jiàn)下表）。

　　以管理層為例，由于有高層管理人員、中層管理人員及基層管理人員之分，各層管理人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同，所以體現(xiàn)在職等從4～10等不等。如公司總經(jīng)理由于要對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做出決策，為整個(gè)公司負(fù)責(zé)，其職等為第10等，而生產(chǎn)車(chē)間班組長(zhǎng)只需對(duì)所轄的班組成員進(jìn)行管理，其職等可以在第4等。

　　鑒于各個(gè)員工業(yè)務(wù)技能差異，為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，我們將各個(gè)職等的崗位技能工資分為15級(jí)，簡(jiǎn)稱(chēng)“一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級(jí)”即幅度，每個(gè)崗位的幅度從低層的50%一直到高層的100%）。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)情況和薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等各級(jí)工資數(shù)額：

　　崗位技能工資入等入級(jí)的原則是：根據(jù)崗位評(píng)價(jià)入等，根據(jù)能力評(píng)價(jià)入級(jí)。

　　（2）績(jī)效工資的確定

　　我們?cè)O(shè)計(jì)的績(jī)效工資分為季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資兩種。季度績(jī)效工資的核算分為非銷(xiāo)售人員的和銷(xiāo)售人員的績(jī)效工資，由于篇幅關(guān)系，這里只講解非銷(xiāo)售人員的績(jī)效工資核算方法。

　　非銷(xiāo)售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)等于其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為JB。為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，我們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)公司績(jī)效系數(shù)JI，它是公司的績(jī)效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)、管理目標(biāo)的完成程度及公司各個(gè)部門(mén)及員工的具體表現(xiàn)確定的，JI的取值范圍為0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2）分別表示沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)、基本實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)并有所超出公司整體季度目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)很多。員工的績(jī)效工資還應(yīng)與其自身的績(jī)效掛鉤，我們用員工季度績(jī)效綜合考評(píng)得分系數(shù)JK（員工綜合考評(píng)由部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和個(gè)人職業(yè)評(píng)價(jià)等兩個(gè)維度綜合構(gòu)成，其中部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核由部門(mén)任務(wù)績(jī)效即KPI指標(biāo)考核和周邊績(jī)效考核即部門(mén)團(tuán)隊(duì)互評(píng)構(gòu)成）來(lái)體現(xiàn)，JK隨員工自身表現(xiàn)而變動(dòng)，范圍在0.4～1.4之間。那么，公司非銷(xiāo)售人員季度績(jī)效工資額為JB×JI×JK。

　　非銷(xiāo)售人員的年度績(jī)效工資的計(jì)算方法與季度績(jī)效工資類(lèi)似。首先確定年度績(jī)效工資基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數(shù)NB。公司年度績(jī)效工資系數(shù)為NI（0.8～1.2），員工年度績(jī)效工資系數(shù)為NK（0.4～1.4），則非銷(xiāo)售人員年度績(jī)效工資額為NB×NI×NK。

　　（3）員工月度工資的發(fā)放

　　考慮到工資發(fā)放的平穩(wěn)性，我們?cè)谛匠牦w系設(shè)計(jì)時(shí)規(guī)定員工的季度績(jī)效工資額按季度進(jìn)行確認(rèn)，按月進(jìn)行發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績(jī)效工資是該員工上一季度績(jī)效工資月均值。年度績(jī)效工資按年度進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)放時(shí)間為次年2月。那么，員工每月（每年2月除外）實(shí)發(fā)工資為：

　　員工每月實(shí)發(fā)工資＝崗位技能工資＋上季度績(jī)效工資/3＋附加工資-工資扣除額

　四、項(xiàng)目效果

　　該公司使用我們?cè)O(shè)計(jì)的激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系接近半年時(shí)間，這期間取得了很好的成效。一方面各類(lèi)員工的工作積極性普遍增強(qiáng)，工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高；另一方面，核心人員穩(wěn)定性加強(qiáng)，中層管理人員、銷(xiāo)售和技術(shù)骨干的離職率降低，部門(mén)內(nèi)部的合作意識(shí)增強(qiáng)；同時(shí)由于引入了目標(biāo)績(jī)效管理，各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)明顯得到改善。

五、案例點(diǎn)評(píng)

　　通過(guò)案例我們可見(jiàn)，激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬體系具有這樣幾個(gè)特征：1、打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念（用“層”代替“等”），減少了工作之間的等級(jí)差異，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。2、引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，激勵(lì)其樹(shù)立自我學(xué)習(xí)、自我提高的意識(shí)，這樣員工不會(huì)為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意不斷的提高和改進(jìn)自身的能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。3、有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)的薪酬有更大的決定權(quán)，這樣會(huì)增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

　　激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系中，績(jī)效工資是激勵(lì)員工業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的主要項(xiàng)目，因此，薪酬體系運(yùn)用的成功與否很大程度上與績(jī)效考核體系相關(guān)。透明公平的績(jī)效考評(píng)是寬帶薪酬的靈魂。在寬帶薪酬體系中，員工薪酬在其所處范圍之內(nèi)隨工作績(jī)效值的大小而浮動(dòng)變化，這就使得績(jī)效考評(píng)體系倍受員工的關(guān)注。寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)績(jī)效考評(píng)的公平性和透明化，讓員工知道每一個(gè)評(píng)分細(xì)則，這樣，不僅有助于完善公平監(jiān)督機(jī)制，提高員工積極性，還有助于員工通過(guò)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)了解自己發(fā)展的方向，從而隨時(shí)調(diào)整個(gè)人預(yù)期，使之與企業(yè)的整體價(jià)值取向保持一致，使員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

作者： 曾慶學(xué) 　胡麗紅