（2012 年 12 月 18 日公司董事會六屆十六次會議審議通過）

                                   第一章 總則
    第一條 為促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮全面預算管理作用，加強對經營全過程的監(jiān)督
與控制，實現(xiàn)資本效益最大化，根據(jù)有關法律法規(guī)和《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，特制訂本
制度；
    除特別說明外，本制度所稱“公司”的范圍包括股份公司本級、各級控股子公司以及納
入股份公司合并會計報表范圍內的其他主體?？毓勺庸竞图{入合并會計報表范圍內的其他
主體統(tǒng)稱“子公司”。
    第二條 預算管理的基本原則是量入為出，綜合平衡；效益優(yōu)先，確保重點；權責明確，
分級實施；嚴格考核，獎懲兌現(xiàn)；
    第三條 預算管理的范圍與內容
    (一) 范圍：預算管理是對公司預定期間內的經營活動、財務活動，進行全面規(guī)劃、預
計、測算和描述，并對其執(zhí)行過程與結果進行控制、調整和考評的一系列管理活動。
    (二) 具體內容包括：
    1、制訂公司在預定期內的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標；
    2、編制公司經營預算和財務預算；
    3、經過法定程序審查、批準企業(yè)預算；
    4、全面執(zhí)行公司預算；
    5、對執(zhí)行預算過程進行監(jiān)督和調控；
    6、編制公司各項經營活動執(zhí)行情況的反饋報告，對預算執(zhí)行情況進行分析；
    7、對各預算執(zhí)行部門的業(yè)績進行考核評價，獎懲兌現(xiàn)。
    第四條 預算管理的基本任務
    (一) 組織落實公司董事會確定的年度經營目標并細化、分解、組織實施；
    (二) 明確公司內部各部門的預算管理職責和權限；
    (三) 對公司預算執(zhí)行情況進行控制、監(jiān)督、分析和考評。
                            第二章 預算管理的組織體系
    第六條 預算管理組織體系由預算管理決策機構、預算管理職能機構和預算管理執(zhí)行機
構三個層次組成。
    (一) 預算管理決策機構是組織領導公司預算管理的最高權力機構；
    (二) 預算管理職能機構是具體負責預算管理的組織、指導、審議、監(jiān)督機構；
    (三) 預算管理執(zhí)行機構是負責預算的編制、監(jiān)控、協(xié)調和反饋機構。
    第七條 預算管理決策機構為公司董事會。主要職責包括：
    (一) 根據(jù)公司遠景規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略及長期計劃，制訂公司本年度預算指標；
    (二) 審批有關預算管理的政策、規(guī)定、制度等相關文件；
    (三) 制訂預算編制的方針、程序和要求；
    (四) 審批公司總預算方案；
    (五) 審批預算管理獎懲辦法；
    (六) 審批預算重大調整事項和在必要時對預算執(zhí)行過程進行干預性管理；
    (七) 仲裁和協(xié)調預算管理中的沖突和糾紛；
    (八) 審議預算執(zhí)行定期報告，審定年度決算。
    第八條 預算管理職能機構為公司預算管理領導小組，由公司負責人、財務負責人及各
內部相關責任單位負責人組成，向董事會報告預算方案、預算重大調整、預算執(zhí)行情況、有
關預算制度制定情況等。具體負責預算管理工作，包括指導財務部的有關預算工作、管理各
級預算執(zhí)行主體的預算執(zhí)行工作。
    第九條 預算管理執(zhí)行機構為公司各級預算責任單位。按其性質和責任分別劃分為利潤
中心和成本費用中心。各責任中心的確定和劃分由財務部擬定草案，報公司預算管理領導小
組決定；
    (一) 利潤中心是需要對日常經營活動（包括收入及成本）、融資活動等產生的預算負責
的預算責任單位；
      (二) 費用中心是指具有一定成本、費用控制權，因而只能對其可控費用預算負責的預
算責任單位。公司部門屬于通常的費用中心。
財務部負責日常預算管理工作，對公司預算管理領導小組負責。主要職責是：
    (一) 負責公司預算管理制度的起草和報批工作；
    (二) 編制企業(yè)年度預算管理指南或大綱等預算管理性文件；
    (三) 組織制定預算的各項定額等基礎性預算技術性文件；
    (四) 向公司職能部門分解、下達預算指標，編制公司年度預算；
    (五) 為各預算單位的預算管理提供咨詢，預審各級預算單位的預算草案，并提供修改
意見和建議，匯總公司預算；
    (六) 負責檢查落實公司預算管理制度的執(zhí)行，對預算執(zhí)行過程進行管理和控制，并定
期進行分析，向公司預算管理領導小組提供預算反饋報告，反映預算執(zhí)行中的問題，并為預
算管理領導小組進一步采取行動擬定備選方案；
    (七) 結合預算運行的實際情況，提出調整預算指標的建議方案；
    (八) 負責預算管理的其他日常工作。
                                  第三章 預算編制
    第十條 公司預算包括經營預算、資本預算、資金預算和財務預算。公司預算應當圍繞
公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以經營預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現(xiàn)金流
為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映；
    第十一條 公司編制預算應當依次按照經營預算、資本預算、資金預算、財務預算的流
程進行。各預算責任單位分別按照其所從事的經濟業(yè)務類型及責任權限，編制相應的預算；
    （一）經營預算是反映預算期內經營單位可能形成現(xiàn)金收付的生產經營活動（或營業(yè)活
動）的預算，一般包括收入預算、生產預算、直接材料用量和采購預算、直接人工成本預算、
存貨預算、產品成本預算、營業(yè)成本預算、期間費用預算、其他成本預算等，各經營單位可
根據(jù)本單位實際情況具體編制；
    （二）資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產和無
形資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算；
    （三）資金預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發(fā)行的債券以及對
原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、
期初借款余額及利率等編制；
    （四）財務預算是公司未來一定期間內預計的財務狀況、經營成果及現(xiàn)金收支情況等價
值指標的綜合說明，主要以預計現(xiàn)金流量表、預計資產負債表、預計利潤表等形式反映。
    第十二條 公司預算編制的主要依據(jù)：
    （一）國家有關政策法規(guī)和公司有關規(guī)章制度；
    （二）公司經營發(fā)展戰(zhàn)略和目標；
    （三）公司年度經營計劃；
    （四）公司確定的年度預算編制原則和要求；
    （五）以前年度公司預算執(zhí)行情況；
    （六）預算期內經濟政策、市場環(huán)境等因素。
    第十三條 預算編制程序年度預算的編制按照“由上而下、由下而上、上下結合、分級
編制、逐級匯總”的程序進行。具體編制程序、方法和時間要求是：
    (一) 下達目標：公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對預算期經濟形勢進行初步預測的
基礎上，確定公司下一年度預算編制的原則和要求，提出預算年度的經營目標，包括營業(yè)收
入目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策； 財務中心根
據(jù)公司預算年度的經營目標，制定公司預算編制綱要，一般在每年 11 月 20 日前下達至各預
算責任部門；
    (二) 編制上報：各預算責任部門按照公司下達的預算目標和政策，結合自身特點以及
預測的執(zhí)行條件，按照規(guī)定格式編制本部門預算方案報送財務部；
    (三) 審查平衡：財務部對各預算責任部門上報的預算方案進行審查、匯總，提出協(xié)調
平衡的建議。在此過程中，預算管理領導小組應當進行充分協(xié)調，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調
整的意見，并反饋給有關預算責任部門予以修正。
    (四) 審議批準：財務部在有關預算責任部門修正調整后的基礎上，編制公司預算草案，
報預算管理領導小組討論。對于不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略或者預算目標的事項，預算管理領導小
組應當責成有關預算責任部門進一步修訂、調整。在討論、調整后的基礎上，財務部編制公
司年度預算方案，提交董事會討論批準。
    (五) 下達執(zhí)行：財務部根據(jù)董事會審議批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，
并由公司預算管理領導小組與各預算單位簽訂經營目標責任書，納入考核，逐級下達各預算
單位。
    第十四條 預算的編制方法：預算根據(jù)不同的預算項目，結合公司實際，分別采用固定
預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。

                                第四章 預算的調整
    第十五條 調整原則：預算正式下達后，一般不予調整。但在預算執(zhí)行過程中，遇到下
列情況，可對預算進行適當?shù)恼{整：
    (一) 國家相關政策發(fā)生重大變化，導致無法執(zhí)行現(xiàn)行預算時；
    (二) 公司生產經營做出重大調整，致使現(xiàn)行預算與實際差距巨大；
    (三) 國內外市場發(fā)生重大變化，公司必須調整營銷策略和產品結構時；
    (四) 突發(fā)事件及其他不可抗事件導致原預算不能執(zhí)行時；
    (五) 公司認為應該調整的其他事項。
    年度預算調整一般不超過兩次。
    第十六條 預算的調整程序
    (一) 公司調整預算，應當由預算單位向財務部提出書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情
況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提出預算的調整幅度；
    (二) 財務部應當對預算執(zhí)行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制公司年度預
算調整方案，提交公司預算管理領導小組審議批準；
    (三) 對于預算單位提出的預算調整事項，進行決策時，應當遵循以下要求：
    1、預算調整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算指標；
    2、預算調整方案應當在經濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；
    3、預算調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性
差異方面；
                             第五章 預算的實施、控制
    第十七條 預算的實施
    (一) 公司預算一經批準下達，即具有指令性，各預算單位就必須認真組織實施，將預
算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位
的預算執(zhí)行責任體系；
    (二) 公司應當將財務預算作為預算期內組織、協(xié)調各項經營活動的基本依據(jù)，將年度
預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現(xiàn)；
    第十八條 預算的控制
    (一) 各部門要強化現(xiàn)金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資
金的支付。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行，對預算外的項目支出，應當按
權限報批。對于無預算、無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，原則上不予支付；
    (二) 各預算單位要嚴格執(zhí)行管理費用、銷售收入和成本費用預算，努力完成利潤指標。
各預算單位要建立健全原始記錄，以便與預算消耗定額、定率比較；
    要及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，查明原因，提出解決辦法；各級財務中心要細
化核算，實行按月、按季度、按項目量化指標；
    (三) 公司建立預算報告制度，各預算單位必須按公司的要求定期報告預算的執(zhí)行情況。
對于預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，預算管理領導小組要責
成有關預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經營管理的措施和建議；
    (四) 財務部要利用財務報表和各類內部報表負責預算執(zhí)行情況的日常性監(jiān)控，及時向
預算單位、預算管理領導小組提供預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對公司預算目標的影響等
各種反饋信息，促進公司完成預算目標。內部審計部負責對預算執(zhí)行情況的總體性和專項性
監(jiān)控，及時向財務部、預算管理領導小組反饋監(jiān)控信息，并及時向董事會審計委員會、董事
會匯報監(jiān)控信息。
                             第六章 預算的分析和考核
    第十九條 預算的分析
    (一) 公司建立預算分析制度，由預算管理領導小組定期召開預算執(zhí)行分析會議，全面
掌握預算的執(zhí)行情況，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預算的執(zhí)行偏
差；
    (二) 開展預算執(zhí)行分析，各預算單位應當充分收集財務、業(yè)務、市場、技術、政策、
法律等方面的有關信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡
分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力；
    (三) 針對預算的執(zhí)行偏差，各預算單位應當充分、客觀地分析產生的原因，提出相應
的解決措施或建議，提交預算管理領導小組研究決定；
    第二十條 預算的審計
    (一) 內部審計部門應當定期、不定期組織預算審計，糾正預算執(zhí)行中存在的問題，充
分發(fā)揮內部審計監(jiān)督作用，維護預算管理的嚴肅性；
    (二) 預算審計可以采取全面審計或者抽樣審計。根據(jù)需要，內部審計部門也可組織跨
期的專項審計；
    (三) 審計工作結束后，內部審計部門應當形成審計報告，提交預算管理領導小組和董
事會審計委員會、董事會，作為預算調整、改進內部經營管理和全面考核的一項重要參考；
    第二十一條 預算的考核
    (一) 預算年度終了，財務部應當向預算管理領導小組報告財務預算執(zhí)行情況，并依據(jù)
財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執(zhí)行部門進行考核；
    (二) 財務預算的考評具有兩層含義：一是對整個公司財務預算管理系統(tǒng)進行考核評價，
即對經營業(yè)績進行評價；二是對預算執(zhí)行者的考核與評價；
    (三) 預算考評是對預算執(zhí)行效果的一個認可過程。要結合公司經濟責任制考評要求，
制定考評細則?？荚u應遵循以下原則：
    1、目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績；
    2、激勵原則：預算目標是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵制度相
配合；
    3、時效原則：預算考評是動態(tài)考評，每期預算執(zhí)行完畢應及時進行；
    4、例外原則：對一些影響預算執(zhí)行的重大因素，如產業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重
大意外災害等，考評時應作為特殊情況處理；
    5、分級考評原則：公司預算考評要根據(jù)組織結構層次或預算目標的分解層次進行；
    第二十二條 對子公司全面預算的管理
    (一) 由公司預算管理領導小組領導、財務部具體組織公司全面預算管理，子公司應根
據(jù)公司要求，由總經理牽頭組成相應的預算工作組，于每年年底前完成下一年經營計劃、預
算編制，提交公司預算管理領導小組批準；
    (二) 子公司財務部門負責管理預算執(zhí)行情況，按照月度分解并監(jiān)控日常執(zhí)行差異，每
季度向公司財務部提供預算季度執(zhí)行分析報告，集中分析檢討預算差異；
    (三) 子公司預算調整于每季度按照審批權限報批，超過子公司總經理審批權限的必須
報公司財務部及預算管理領導小組批準；
    (四) 子公司預算是子公司經營管理層績效考核的主要項目，預算指標是否達成與評價
管理層工作業(yè)績、績效獎勵、風險承擔直接掛鉤；
                                     第七章 附則
    第二十三條 本制度未盡事宜，依照國家有關法律、法規(guī)及《公司章程》執(zhí)行；
    第二十四條 本制度是公司預算管理的基本制度，子公司必須嚴格遵守本制度的各項規(guī)
定，并結合各子公司實際情況制定相應制度或實施細則，切實加強公司全面預算管理工作；
    第二十五條 本制度自公布之日起生效并實施。