企業(yè)中業(yè)務(wù)人員、生產(chǎn)人員可考察其“業(yè)績”，對考核指標(biāo)可以進行量化考核。然而企業(yè)中一些非業(yè)務(wù)、生產(chǎn)部門，比如機關(guān)職能部門，甚至業(yè)務(wù)部門中的有些非業(yè)務(wù)人員，他們屬于行政管理部門和人員，他們的“業(yè)績”如何考核？行政管理人員的工作流程基本上屬于公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接，不能用經(jīng)濟效益指標(biāo)量化。對于很多企業(yè)來說，對行政職能部門的考核都是比較困難的。

任何現(xiàn)代企業(yè)都有管理制度，也都有績效考核，只是方法和形式的不同，或是說開展的這種考核深度和廣度不同而已。我們的企業(yè)如何在行政職能部門中開展績效考核，避免流于形式，以下是我的幾點思考。

現(xiàn)代企業(yè)集團管理形式有兩種基本方法，一種是以集團總部為管理核心的“集權(quán)制”，一種是以各公司為管理核心的“分權(quán)制”。我們集團根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況，將這兩種管理模式加以融合，在“人、財、物”三個方面實行“集權(quán)制”，在生產(chǎn)經(jīng)營管理方面實行的是“分權(quán)制”。這是一種符合我們集團自身特點和符合我們集團所處的社會環(huán)境的具有創(chuàng)造發(fā)展的管理模式。這種管理模式的好處是既可以極大地調(diào)動各公司的積極性，又可以在國家法律的框架下從根本上把握集團發(fā)展的方向。就集團管理的上述特點來說，我個人認(rèn)為可以對行政職能部門的績效考核使用“制度加表格”的辦法?！爸贫取本褪强己藘?nèi)容，在考核內(nèi)容上使用工作分析的方法；“表格”就是考核方法，在考核方法上使用一套設(shè)計完整的綜合考核表格。將復(fù)雜的問題簡單化，將簡單的問題表格化是符合我們集團實際需要的。

一、考核內(nèi)容的確定

考核內(nèi)容分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核。

在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考核中，有三個層次的要求：基本要求是：廉潔奉公、遵章守紀(jì)、尊重同事、關(guān)心下屬等素質(zhì)的考察；主要要求是：側(cè)重考察管理人員的管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考察，其核心是協(xié)調(diào)能力；對管理者的最高要求是：能否通過自己的創(chuàng)新能力對企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大的貢獻，也就是要體現(xiàn)公司的價值導(dǎo)向。由于素質(zhì)考核是一項長期的、主觀的，因人而異的考核項目，在這里就不贅述了。

“業(yè)績”并不只是那些可以用經(jīng)濟指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)實績，而是包括企業(yè)中所有崗位的上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務(wù)的情況，其中有些業(yè)績是無法用經(jīng)濟指標(biāo)來衡量。那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟指標(biāo)來衡量的業(yè)績呢？從實踐來看，通過工作分析來制訂一個切實可行的考核內(nèi)容是可以解決這個問題的。

工作分析就是：

1、員工應(yīng)該做什么；

2、什么時候開始做這項工作，什么時候完成這項工作；

3、工作應(yīng)該做到什么程度，就是工作該做多好；

4、完成這項工作需要哪些輔助工作。

在完成上述工作分析之后，就可以把工作任務(wù)分解成兩大類，一類是可以進行量化的或是有具體指標(biāo)的或是有時間要求的；一類是無法用具體指標(biāo)或時間進度來要求的。對于第一類，我們只要按照工作分析的結(jié)果進行制度化約束就可以了。對于后一類，則需要視具體情況確定要求，但這類考核內(nèi)容不易超過總考核內(nèi)容的25％。

對行政職能部門的考核還有一項很重要的內(nèi)容就是辦公經(jīng)費的控制。

制訂考核制度時，應(yīng)注意的幾個問題：

1、業(yè)績考核是以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和進度量為指標(biāo)，把非業(yè)務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字加以衡量的東西。這里的要素有三：一定質(zhì)量要求下、工作量、工作進度。

2、工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的內(nèi)涵，而且又是相互聯(lián)系的內(nèi)在統(tǒng)一體。工作態(tài)度、工作能力決定工作業(yè)績，工作業(yè)績決定報酬和獎勵，報酬和獎勵又影響工作態(tài)度。所以在考核工作業(yè)績時又不能不考慮工作態(tài)度、工作能力。

3、在制訂考核內(nèi)容時應(yīng)滿足以下的基本條件：

工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作按時完成、工作差錯率、工作成本費用、團隊配合

4、對于可以使用經(jīng)濟指標(biāo)來考核的項目一定要明確經(jīng)濟指標(biāo)內(nèi)容，比如辦公經(jīng)費等，切不可使用含混的文字表述。

二、考核方法的確定

現(xiàn)代企業(yè)的績效考核模式有很多種，針對不同的企業(yè)，很難評判哪種考核模式的優(yōu)劣。就我們集團現(xiàn)狀而言，我認(rèn)為使用較為簡單的綜合考核法是比較適宜的。

在確定績效考核內(nèi)容之后，將考核指標(biāo)分解，根據(jù)服務(wù)的對象不同，將考核內(nèi)容分三個層次進行歸類。比如：將人力資源部的考核指標(biāo)進行分解歸類，其屬于對主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的考核指標(biāo)歸為一類；與橫向部門配合的考核指標(biāo)歸為一類；為生產(chǎn)部門服務(wù)的考核指標(biāo)歸為一類。將分解歸類的考核指標(biāo)按照上、平、下的方式制作“績效考核表”，由相對應(yīng)的服務(wù)對象按月進行考核。最后由負(fù)責(zé)績效考核的部門進行匯總，并嚴(yán)格按照績效考核方案進行獎懲。

這種綜合考核法，工作量小，操作簡單易行，且考核全面客觀，是較為實用的考核方法。這種考核方法的缺點是，考核結(jié)果不是建立在大量的考核數(shù)據(jù)，且對數(shù)據(jù)進行分析的基礎(chǔ)上的產(chǎn)生的，參與考核的人員的主觀意識在考核結(jié)果中會有體現(xiàn)。

對行政職能部門的績效考核應(yīng)該是短線考核項目，當(dāng)月事當(dāng)月畢。一般管理人員每個月的工作情況時過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)考核，在很大程度上取決于參與考核的人員在年終時的主觀印象。所以當(dāng)月工作當(dāng)月進行考核，當(dāng)月即按考核方案兌現(xiàn)，盡可能避免拖延時間過長，也要盡可能避免人為因素影響考核結(jié)果。

最后要指出的是，短線的績效考核，特別是業(yè)績考核應(yīng)與工資、獎金掛鉤，和利益分配掛鉤，在考核中應(yīng)注意只罰不獎的現(xiàn)象。對行政管理人員的績效考核不僅要與經(jīng)濟收入掛鉤，考核結(jié)果也應(yīng)作為員工改進工作的意見，對員工提高工作質(zhì)量，提高工作效率起到指導(dǎo)作用。而長線的績效考核，特別是素質(zhì)考核主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有相關(guān)人員的業(yè)績，而且要以素質(zhì)考核為依據(jù)，正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的唯一依據(jù)，業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績好就能當(dāng)經(jīng)理一樣。在同樣職位上，廣義的績效考核應(yīng)是決定分配、人員任用的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

以上是我對績效考核的一點思考?？冃Э己说姆椒?、模式很多，但我認(rèn)為最實用的就是最好的。文中不妥之處歡迎商榷。