筆者目前在一家大型央企總部工作，所在的部門為人力資源部，具體負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的薪酬管理和集團(tuán)總部職能部門的薪酬管理工作，在多年的工作中，一直有一個(gè)困惑，覺得目前公司的績(jī)效考核體系存在不少問(wèn)題，尤其是在對(duì)職能部門進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)效果并不明顯，難以達(dá)到激勵(lì)和約束作用，績(jī)效考核基本上形同擺設(shè)。

在本文中，筆者將就我公司總部目前績(jī)效考核中存在的問(wèn)題與老師進(jìn)行探討，并提出自己的一些解決辦法。

一、集團(tuán)總部概況

目前，集團(tuán)總部約有300人，共有十個(gè)部門，均為職能部門，具體包括：人力資源部、辦公廳、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略計(jì)劃部、稽核審計(jì)部、法律部、管理信息部、黨務(wù)工作部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、工會(huì)，而集團(tuán)旗下有40多家一級(jí)子公司，一千多家二級(jí)子公司，整個(gè)集團(tuán)共有將近20萬(wàn)人。

集團(tuán)總部的管理模式是管理控股模式，總部沒有事業(yè)部，各部門主要承擔(dān)對(duì)子公司的相應(yīng)模塊的管理工作，人員主要以有多年工作經(jīng)驗(yàn)的員工組成，絕大部分具有本科乃至碩士學(xué)歷，平均年齡43歲。

二、現(xiàn)行績(jī)效考核模式簡(jiǎn)介

在對(duì)總部部門人員的績(jī)效考核上，公司采取目標(biāo)管理模式，由人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，各部門具體執(zhí)行，分成三個(gè)步驟：

1、年初制訂目標(biāo)

在年初統(tǒng)一擬訂崗位工作目標(biāo)，具體到每一名員工，所設(shè)定的指標(biāo)以工作內(nèi)容為主，每個(gè)人大概是5-10個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)的制訂經(jīng)過(guò)部門直屬領(lǐng)導(dǎo)（處長(zhǎng)）和員工筆者的確認(rèn)，最終部門同意即可生效。

2、期中進(jìn)行工作回顧和評(píng)價(jià)

在每個(gè)季度末，由人力資源部組織各部門對(duì)員工進(jìn)行期中工作回顧，主要以員工自評(píng)的形式，對(duì)過(guò)往季度的工作進(jìn)展、效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并經(jīng)過(guò)直屬領(lǐng)導(dǎo)（處長(zhǎng)）的確認(rèn)，提交部門存檔。但是，期中評(píng)價(jià)并不直接影響個(gè)人年中績(jī)效，只是作為完善工作、促進(jìn)年度目標(biāo)完成的一個(gè)手段。

3、年終集中考評(píng)

在每年的年底，由人力資源部組織，由員工在線填寫“個(gè)人年度目標(biāo)完成情況表”，全面自評(píng)個(gè)人工作完成情況，提交直屬領(lǐng)導(dǎo)（處長(zhǎng)），再由處長(zhǎng)出具考核意見和建議，提交部門，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)班子審核同意，即為個(gè)人最終年度績(jī)效考核結(jié)果。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，員工自評(píng)大約占30%權(quán)重，直屬領(lǐng)導(dǎo)（處長(zhǎng)）占50%權(quán)重，最后部門領(lǐng)導(dǎo)班子意見占20%權(quán)重，但這個(gè)并未明確在制度中。

4、考核結(jié)果的運(yùn)用

員工個(gè)人年度績(jī)效考核結(jié)果分成“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”四個(gè)檔次，其中，“優(yōu)秀”和“稱職”屬于合格，符合其他條件即可享受職位晉升、薪酬調(diào)整等待遇；“基本稱職”者不享受職位晉升、薪酬調(diào)整等待遇，如果連續(xù)兩年“基本稱職”，將會(huì)被調(diào)整職位和薪酬；“不稱職”者將接受再培訓(xùn)，如培訓(xùn)之后仍不符合公司要求，公司將考慮解除勞動(dòng)合同。

三、現(xiàn)行績(jī)效考核模式存在的問(wèn)題

雖然考核的頻度并不低（一年4次），但在實(shí)際運(yùn)行中，仍存在許多問(wèn)題，直接導(dǎo)致績(jī)效考核制度形同虛設(shè)，難以真正發(fā)揮作用，主要體現(xiàn)在以下方面：

1、工作難以量化，無(wú)法量化考核

前文已經(jīng)述及，因總部部門職能所限，各部門工作基本上是以日常管理內(nèi)容為主，沒有財(cái)務(wù)指標(biāo)、銷售指標(biāo)等可量化指標(biāo)，因此，在考核時(shí)主要以定性描述為主，這就直接導(dǎo)致了考核的模糊化，難以打分，在實(shí)施考核之后，就難免會(huì)出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象，直屬領(lǐng)導(dǎo)也容易陷入困惑，只好憑個(gè)人直觀感覺打分，很難確?？己私Y(jié)果的客觀性，效果就大打折扣。

另外一方面，因?yàn)榭己酥笜?biāo)難以量化，同樣會(huì)造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面。

2、平均年齡偏大，實(shí)施壓力大

總部平均年齡達(dá)到42歲，最高峰時(shí)期達(dá)到45歲，大部分人員均已在公司工作多年，再擇業(yè)能力偏弱，因而，在對(duì)他們進(jìn)行考核時(shí)，很難真正制度化，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)在打分過(guò)程中也很容易“放一碼”，這就導(dǎo)致了考核結(jié)果的不客觀乃至無(wú)效，該淘汰的人無(wú)法淘汰，人才流動(dòng)也很難實(shí)現(xiàn)。

3、考核不透明，員工對(duì)考核結(jié)果不信服

在考核中，直屬領(lǐng)導(dǎo)（處長(zhǎng)）和部門領(lǐng)導(dǎo)班子打分這兩個(gè)環(huán)節(jié)都是單獨(dú)進(jìn)行的，雖然會(huì)有一個(gè)員工確認(rèn)的過(guò)程，但也流于形式，更類似于“知會(huì)結(jié)果”的形式。同時(shí)，在考核結(jié)果出來(lái)之前，同部門員工不能夠知道其他同事的考核結(jié)果，這就可能導(dǎo)致暗箱操作，同時(shí)員工也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)充滿了不信任感，那么績(jī)效考核的效果就是適得其反，違背了考核的初衷。

四、個(gè)人的一些看法和建議

針對(duì)公司現(xiàn)行的考核模式和存在的一些模式，筆者提出個(gè)人的一些看法和建議：

1、增加員工之間的三百六十度互評(píng)

針對(duì)考核的不透明情形，可以在年中考核的環(huán)節(jié)增加一項(xiàng)員工互評(píng)，同級(jí)別的員工進(jìn)行互評(píng)。在互評(píng)指標(biāo)的設(shè)置上，可以考慮“工作效率”、“工作質(zhì)量”、“溝通協(xié)作”等指標(biāo)，主要是敦促職工之間相互監(jiān)督，增強(qiáng)溝通，提高工作效率。

本互評(píng)環(huán)節(jié)可以設(shè)置20%乃至更高的權(quán)重，可以增強(qiáng)考核的透明度，同時(shí)也易于得到員工的普遍認(rèn)可。

2、改進(jìn)指標(biāo)的設(shè)置，緩解指標(biāo)難以量化帶來(lái)的壓力

在制定工作目標(biāo)時(shí)，可以考慮引進(jìn)工作完成時(shí)效、下屬子公司滿意度、其他部門評(píng)價(jià)等指標(biāo)，將純粹本部門的定性描述轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌麥?zhǔn)量化指標(biāo)，這樣可以促進(jìn)員工提高工作效率，并注重與其他部門和子公司的溝通，有利于改善工作質(zhì)量，提高工作滿意度，同時(shí)也增強(qiáng)考核結(jié)果的客觀性。

3、強(qiáng)制執(zhí)行“末位淘汰制”

針對(duì)考核結(jié)果中出現(xiàn)的活稀泥現(xiàn)象，可考慮實(shí)施“末位淘汰制”，分別對(duì)四個(gè)考核結(jié)果檔次設(shè)置權(quán)重，拉開考核差距，并重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“不稱職”的比例，堅(jiān)決執(zhí)行末位淘汰。對(duì)一些人數(shù)較少的部門，可以考慮進(jìn)行合并同類項(xiàng)，將幾個(gè)職能相近、工作相似的部門合并起來(lái)一起進(jìn)行考核。

在進(jìn)行末位淘汰制的過(guò)程中，在后續(xù)培訓(xùn)、人員流動(dòng)等方面制定配套制度，保證制度的順利推進(jìn)。因?yàn)楣臼且粋€(gè)綜合性的大型企業(yè)，對(duì)于末位淘汰的人員，可以考慮推薦到子公司就業(yè)，也讓職工有一個(gè)新的選擇。