圍繞為何70%的CRM項目最終失敗的激烈爭論已持續(xù)多年。有人指責(zé)錯誤的軟件選擇；也有的認(rèn)為是缺乏清晰的客戶戰(zhàn)略，更有人歸咎于企業(yè)內(nèi)的孤島效應(yīng)阻礙了端對端客戶管理的實現(xiàn)。然而有趣的是，雖然幾乎沒有人將企業(yè)的績效指標(biāo)視作問題根源，但卻時常聽到一些“所測即所得”，“指標(biāo)決定行為”，“錯誤的評估引致錯誤的結(jié)果”之類的言論。有多少CRM項目是由于陷入指標(biāo)陷阱而最終失敗的？而你是如何評估的呢？?

　　首先，這取決于你對CRM項目的期望，它能為企業(yè)的競爭力和客戶數(shù)據(jù)帶來什么，如何改善客戶管理的績效，以及最終獲得的商業(yè)回報。它可能會提高客戶滿意度，客戶收入，客戶忠誠度以及市場份額。也能減少客戶流失，降低成本或減少壞賬。更有可能是增加員工滿意度并減少員工流動呢？這些都是有效的客戶管理能帶來的。?

　　決定了CRM項目的期望目標(biāo)之后，首先要理解你希望給予這些目標(biāo)的功能，然后再審視需要何種軟件或操作層面上的變革來支持該項目。在這點上你必然會發(fā)現(xiàn)許多漏洞。無需猶豫，立刻停止項目并強(qiáng)迫自己進(jìn)行反思。相信我，如你勉強(qiáng)改變你的真實需求而去迎合錯誤的軟件方案，你將付出沉重的代價。?

　　好了，現(xiàn)在我們已有了清晰的商業(yè)目標(biāo)并與CRM項目的功能相聯(lián)系。那么該如何評估結(jié)果呢？來到這一步，你已將大多數(shù)企業(yè)甩在后頭，可以慶祝一下了。但現(xiàn)在成功的真正關(guān)鍵來了。所有你的努力都可能因錯誤的指標(biāo)設(shè)定或者錯誤的評估對象而前功盡棄。客戶是人而R在CRM中代表的是關(guān)系。你不能將關(guān)系評估視為對生產(chǎn)水平進(jìn)行的量化評估，這是沒用的。正確的方法應(yīng)像評估客戶滿意度那般。我們曾合作過的一家企業(yè)非常注重客戶滿意度的最大化，并定下了很高的目標(biāo)。然而當(dāng)企業(yè)確定評估客戶滿意度的標(biāo)準(zhǔn)時，他們想要一個能應(yīng)用于代理商，進(jìn)行獨立評估的標(biāo)準(zhǔn)。這里有一個更深層次的誠信問題現(xiàn)在我們暫且不論。他們決定關(guān)注于了解客戶的詢問是否得到解決，而不是客戶是否滿足甚至，我可以說，不管客戶是否對結(jié)果或者整個過程感到滿意。由于企業(yè)對達(dá)到客戶滿意度指標(biāo)——“解決客戶問題了嗎？”的代理商給予獎勵，即使客戶可能對結(jié)果并不滿意，或者電話以及互動交流時的體驗很差，代理商依然有許多辦法得到肯定的答案。極具諷刺的是企業(yè)付出了大筆的獎勵但由于代理商的行為使客戶對企業(yè)整體感覺失望，客戶滿意度實際上是下降了。?

　　績效指標(biāo)不是科學(xué)，而是藝術(shù)。它包含科學(xué)但僅限于計算。從期望的目標(biāo)開始，思考“如何達(dá)到這個目標(biāo)？”一旦有了答案，就以該答案作為期望目標(biāo)繼續(xù)進(jìn)行思考，直到清晰的理解每個期望目標(biāo)達(dá)成的方法。這就是所謂的“系統(tǒng)思考”。一旦你對方法有了清晰的理解，那么評估指標(biāo)也就應(yīng)運而生。舉例來說，如果期望目標(biāo)是提高客戶忠誠度的話，那么方法就應(yīng)是：?

　　*? 滿足客戶的期望?

　　*? 依據(jù)客戶愿望對待?

　　*? 在接觸過程中增值?

　　讓我們思考第一個方法“滿足客戶的期望”是如何達(dá)成的。?

　　*? 利用廣告推行品牌價值?

　　*? 通過營銷活動宣傳產(chǎn)品特色?

　　*? 配合廣告宣傳的活動 （樣式，特征，價格，顏色，便利性等)?

　　*? 由員工顯現(xiàn)品牌價值工程并了解廣告及活動（包括給客戶直郵或電郵）?

　　依據(jù)客戶愿望對待這句話本身就是一項有趣的表述。即使在和客戶的接觸中又有多少企業(yè)了解客戶的愿望呢？就算有奇跡發(fā)生，他們又如何保證這些愿望在客戶互動交流或瀏覽網(wǎng)站過程中得到滿足了呢？寫本文時我在印度的班加羅爾，今天去了商業(yè)街購物。每當(dāng)我踏進(jìn)一家店，總有幾個過于熱誠的店員向我展示店內(nèi)琳瑯滿目的貨品。我妻子會很了解，我是怎樣一名即興購物者，只喜歡自己隨便看看。但無論解釋多少次，依然有人跟在我身后，每當(dāng)我對一件貨品展露稍許興趣之后，立即會有店員向我撲來。結(jié)果我只得離開并且一分錢也沒有留下。?

　　關(guān)于績效指標(biāo)最后的建議針對指標(biāo)本身的特性。量化評估趨向于“輸入”數(shù)據(jù)，導(dǎo)致產(chǎn)生損害客戶利益的量化行為。同時，也會使高創(chuàng)造力的行為與企業(yè)利益相背離。舉例來說，如果你評估的是電話處理時間以及每日的電話總量，那員工就會盡可能快的結(jié)束每一次通話，即便這會令客戶惱火。有創(chuàng)造力的代理商甚至為獲得客戶而進(jìn)行電話計時，或者將電話轉(zhuǎn)接到其他人或其他部門。如果銷售代表的業(yè)績純粹通過獲得新客戶的數(shù)量來衡量，你就得到許多最終會離去的新客戶，或者更糟——由靜止轉(zhuǎn)變?yōu)閴馁~。塞浦路斯零售銀行的一間分行在其他分行陷入困境時依然每月都能完成新增信用卡指標(biāo)。當(dāng)總行派專人進(jìn)行考察并希望分享他們的經(jīng)驗時。結(jié)果竟然是發(fā)現(xiàn)該分行經(jīng)理每到月中會對績效進(jìn)行估計，如果完不成指標(biāo)，就命令員工取消他們自己，家人，乃至朋友的信用卡并重新申請。?

　　CRM的目的就是如此，是客戶接觸的結(jié)果。所以代理商評估也應(yīng)有輸出評估，讓他們發(fā)揮創(chuàng)造力來尋求達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的最佳方法。同時保證所有的客戶服務(wù)團(tuán)隊都能分享成果。比如為銷售，客戶服務(wù)，數(shù)據(jù)收集部門設(shè)置相同的客戶留存或客戶價值目標(biāo)。觀察他們是如何協(xié)同合作來實現(xiàn)共有目標(biāo)的。測試端對端流程的處理時間，如從“客戶電話訂單”到“客戶收到貨品”這些都是評估真實客戶體驗的辦法。這同樣能發(fā)現(xiàn)你的端對端流程中何處是不存在或者有明顯錯誤的。依靠一線員工評估流程并改善措施。CRM團(tuán)隊需要評估各種方法例如首先將客戶成功的帶至正確的代理商，為每一次接觸確定清晰的目的，為代理商提供最好的數(shù)據(jù)與分析來取得成功，以及保證代理商做出的承諾得到履行。?

　　這種方法對一些企業(yè)來說并不容易接受：信賴他們的一線員工能為客戶做到最好。當(dāng)我管理客服部門時我給每個代理商最多75美金的授權(quán)，他們有權(quán)繞過現(xiàn)成的法規(guī)，決定使用貸款或其他獎勵的方式而不必向我或者運營經(jīng)理報告。這樣做不僅縮小與客戶間的距離并讓代理真實感受每次成功或失敗的經(jīng)驗。但財務(wù)主管完全不相信他們能做出正確的決定，而總是問我擁有多少代理商并計算每天的業(yè)務(wù)發(fā)展。其實75美金對于我的代理商是一筆大錢，他們不僅要為其肩上我們對他的信賴負(fù)責(zé)，他們甚至比我們把錢看得更重呢