組建醫(yī)療集團(tuán)利弊分析
提供者：佚名
發(fā)布時間：2009/10/21 12:00
    醫(yī)院集團(tuán)，是指三個或三個以上醫(yī)院為了特定目的組成的統(tǒng)一管理體。在目前宏觀政策環(huán)境下，醫(yī)院集團(tuán)化是醫(yī)院兼顧自身短期利益和長期發(fā)展，發(fā)揮品牌和規(guī)模效應(yīng)，降低醫(yī)療成本，增強(qiáng)綜合競爭能力，拓展醫(yī)療市場的有效途徑之一，也是我國醫(yī)院管理者探索的方向。而在醫(yī)院集團(tuán)化改革實(shí)踐中，當(dāng)醫(yī)院自身價值取向和社會價值取向出現(xiàn)矛盾時，如何正確把握和引導(dǎo)醫(yī)院集團(tuán)化的改革方向，使之與國家總體衛(wèi)生改革方向相銜接，是新一輪衛(wèi)生改革關(guān)注的重點(diǎn)。
 
　　在醫(yī)療市場競爭日趨激烈的形勢下，醫(yī)院為自身生存和發(fā)展，集團(tuán)化和規(guī)?；且环N常見做法。通過集團(tuán)化的道路，發(fā)揮集團(tuán)品牌效應(yīng)和綜合服務(wù)優(yōu)勢，降低成本，增強(qiáng)對病人的吸引力，擴(kuò)大醫(yī)療市場份額，增強(qiáng)醫(yī)院的競爭力，將是我國醫(yī)院管理者不斷探索的方向。
　　
組建醫(yī)療集團(tuán)的潛在利益
 
　　通過組建醫(yī)院集團(tuán)，可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享和互惠互利，形成醫(yī)療市場中的競爭實(shí)體，全面提高各醫(yī)院的影響力、地位、綜合實(shí)力和競爭能力，其潛在利益十分明顯。集團(tuán)對各醫(yī)院的床位功能、學(xué)科設(shè)置、病人雙向轉(zhuǎn)診進(jìn)行統(tǒng)盤規(guī)劃，集團(tuán)運(yùn)作可促進(jìn)閑置資源的合理利用，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。集團(tuán)大而全的綜合優(yōu)勢，將大幅增加病人信任感，形成極具吸引力的品牌形象，競爭區(qū)域內(nèi)和全國的病人，拓寬醫(yī)療市場。集團(tuán)的綜合實(shí)力，能釋放各醫(yī)院固有的學(xué)科優(yōu)勢，拓寬學(xué)科發(fā)展空間?？勺畲笙薅鹊卦鰪?qiáng)醫(yī)院應(yīng)對外部環(huán)境變化的能力，以擴(kuò)展醫(yī)院生存發(fā)展的空間。組建醫(yī)院集團(tuán)，也將推進(jìn)各醫(yī)院內(nèi)部改革，對實(shí)現(xiàn)疑難雜癥會診中心和各類診治中心、藥品配置中心、臨床檢驗(yàn)和質(zhì)控中心、大型儀器等的資源共享，為管理部門合并和人員精簡、后勤服務(wù)社會化等提供體制和機(jī)制上的支持。如果引導(dǎo)得當(dāng)，醫(yī)院集團(tuán)化改革對提高醫(yī)院運(yùn)作效率、解決社會關(guān)心問題和實(shí)現(xiàn)“三醫(yī)聯(lián)動”總體目標(biāo)也會產(chǎn)生有利的作用。
 
　　組建醫(yī)療集團(tuán)的潛在問題
 
　　如果缺乏恰當(dāng)?shù)恼咭龑?dǎo)，即未能將醫(yī)院集團(tuán)化的微觀初始目標(biāo)與社會總體期望和要求結(jié)合，目前的醫(yī)院集團(tuán)化改革除了對醫(yī)院增加收益有利以及部分解決內(nèi)部低效問題外，將帶來潛在問題。
　　組建的醫(yī)院集團(tuán)如不涉及資產(chǎn)重組和管理體制創(chuàng)新，往往難以真正推動醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的改革，人浮于事、管理低效的問題仍將繼續(xù)存在。隨著醫(yī)院集團(tuán)的組建，可能會進(jìn)一步加劇醫(yī)療市場的壟斷狀況，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)的效率下降，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量難以滿足群眾的醫(yī)療需求，外部評價壓力也隨之增加。
　　醫(yī)院集團(tuán)可能更為關(guān)注醫(yī)院的經(jīng)營和利潤，注重經(jīng)濟(jì)收益，而對于協(xié)調(diào)解決社會和衛(wèi)生關(guān)注的諸如控制醫(yī)療費(fèi)用過快增長、藥品市場混亂、大型儀器設(shè)備過度設(shè)置和利用、服務(wù)態(tài)度不佳等問題，缺乏內(nèi)在利益驅(qū)動機(jī)制和動力，對于確保醫(yī)保平穩(wěn)運(yùn)作和實(shí)施科學(xué)合理的區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃等宏觀問題缺乏熱情。這種缺乏政策有效引導(dǎo)的狀況，在有營利性醫(yī)院和特需醫(yī)療服務(wù)實(shí)體存在的醫(yī)院集團(tuán)中，可能更為明顯。
　　在現(xiàn)有組織體系、運(yùn)作機(jī)制和管理體制下，組建醫(yī)院集團(tuán)將增多管理層次，加大管理難度，操作靈活性和管理效率可能不高。同時，組建醫(yī)院管理集團(tuán)將帶來利益重組，上級主管部門、醫(yī)院集團(tuán)管理委員會及各醫(yī)院之間利益協(xié)調(diào)存在難度，潛在沖突可以預(yù)計(jì)。
　　如果只是簡單地以幾家醫(yī)院組合增大規(guī)模，而不注重通過加強(qiáng)管理獲得醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，其改革的可持續(xù)性并不會很強(qiáng)。
 
　　引導(dǎo)與規(guī)范醫(yī)院集團(tuán)化改革
 
　　衛(wèi)生行政部門有必要以政府職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠鯔C(jī)，借助政策和法律手段來調(diào)諧、引導(dǎo)、管理和規(guī)范醫(yī)院集團(tuán)化改革方向，使其在達(dá)成社會改革目標(biāo)（公平）的同時，形成醫(yī)院“產(chǎn)權(quán)分明、權(quán)責(zé)明確、政企（事）分開、管理科學(xué)”的管理體制（高效）。
　　——對醫(yī)院集團(tuán)化改革成效的引導(dǎo)思路，可從四個角度思考：
一是對醫(yī)院生存發(fā)展，即增加收益的作用；二是對增加醫(yī)院運(yùn)作效率的作用，即管理機(jī)制和體制有無創(chuàng)新；三是對解決社會普遍關(guān)心的問題和減少新的社會問題的作用；四是對實(shí)現(xiàn)政府和社會總體改革目標(biāo)，直接而言是對實(shí)現(xiàn)“三醫(yī)聯(lián)動”改革總體目標(biāo)的作用。
　　——目前醫(yī)院集團(tuán)的組建，多源于激烈醫(yī)療市場中尋求發(fā)展空間的潛在動力，往往屬內(nèi)在和自發(fā)改革。要引導(dǎo)醫(yī)院的集團(tuán)化改革，從較多關(guān)注微觀角度即醫(yī)院自身的生存和發(fā)展問題，轉(zhuǎn)向更多從宏觀方面考慮解決政府和社會所關(guān)心問題。
　　——從政府和社會改革目標(biāo)角度來審視，目前的醫(yī)院集團(tuán)化改革一把“雙刃劍”，利與弊是否出現(xiàn)，視政策引導(dǎo)與規(guī)范效果而變化。如：對醫(yī)療費(fèi)用的控制。如果引導(dǎo)得當(dāng)，采用不同級別醫(yī)院原有收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)管理，病人可切實(shí)減輕負(fù)擔(dān)得到更優(yōu)質(zhì)服務(wù)；如果政策引導(dǎo)不到位，可能會導(dǎo)致二級、一級醫(yī)院病人費(fèi)用負(fù)擔(dān)增加。藥品市場。如果政策引導(dǎo)得當(dāng)，通過聯(lián)合進(jìn)藥可降低藥品成本，規(guī)范藥品使用；如果政策措施引導(dǎo)不到位，則可能出現(xiàn)二級、一級醫(yī)院過度使用三級醫(yī)院昂貴藥品。高精尖儀器的使用管理。政策有效貫徹后潛在效果是大型儀器設(shè)備共享，減少重復(fù)購置；但一旦使用缺乏規(guī)范，必然導(dǎo)致過度利用的問題。服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度。政策規(guī)范，引導(dǎo)到位，可促進(jìn)三級醫(yī)院通過自身標(biāo)準(zhǔn)逐步規(guī)范二級一級醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量；但如果不能進(jìn)行正確引導(dǎo)，極有可能產(chǎn)生醫(yī)療市場壟斷，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。
——醫(yī)院集團(tuán)如不觸動原有的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，則改革成效可能不明顯，原有體制下的一系列弊病仍將繼續(xù)存在。值得指出的是，組建后的醫(yī)院集團(tuán)的管理水平往往取決于主體醫(yī)院的管理水平和體制創(chuàng)新的動力。
　　——改革中有必要注意引導(dǎo)兩個方向：一是應(yīng)該鼓勵強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合有利于快速樹立品牌，通過信譽(yù)占領(lǐng)和拓展醫(yī)療市場，尤其是能在短期內(nèi)有效抵御進(jìn)入世貿(mào)帶來的沖擊。但如果強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合在短期內(nèi)不能解決管理體制創(chuàng)新的問題，對人才資源的潛在沖擊只能夠短期有效，長期潛在壓力仍然存在。強(qiáng)弱聯(lián)合，雖能起到救活弱者、盤活存量資源和增量資源利于調(diào)控作用，但增加品牌、強(qiáng)化實(shí)力的作用是有限的，從長遠(yuǎn)看，將面臨政策調(diào)整下適應(yīng)能力不強(qiáng)的問題，短中長期競爭力都難與強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的醫(yī)院集團(tuán)相比。二是應(yīng)鼓勵產(chǎn)權(quán)制度改革，至少可以引導(dǎo)作一些探索。醫(yī)院集團(tuán)化改革必須引入新的管理體和運(yùn)行機(jī)制，例如股份制、股份合作制、獨(dú)資、合資、社會資金辦醫(yī)、國有民營、民辦等等。當(dāng)然，這種鼓勵前提是在達(dá)成社會改革目（公平）的同時，取其提供醫(yī)院管理體制、運(yùn)行機(jī)制和運(yùn)作效率的作用。（復(fù)旦大學(xué)）