平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應用
提供者：佚名
發(fā)布時間：2009/10/20 12:00
卡普蘭和諾頓在1992發(fā)現(xiàn)，單一的財務指標或者非財務指標都無法為高層管理人員提供足夠的信息去評價企業(yè)的績效。實際上，高層管理人員正逐步依靠卡普蘭和諾頓所發(fā)明的平衡計分卡方法。平衡計分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榭珊饬康哪繕撕头椒?，這些目標和方法分為四個方面：財務、客戶、內部經營過程、學習與成長，各部分被細化為若干指標。通過這個全面的衡量框架，它能幫助企業(yè)分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素，哪些是評價這些關鍵成功因素的指標，促使企業(yè)員工完成目標。 

平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡的“平衡”是指財務指標和非財務指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。而平衡計分卡是從財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習成長四個方面全面地考察企業(yè)。這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善績效。平衡計分卡對于領先指標的關注，使企業(yè)更關注于過程，而不僅僅是事后的結果。這有助于提高企業(yè)的管理水平，以獲得更好的財務結果。其次，平衡計分卡同時關注了企業(yè)的長期目標和短期目標。平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。再次，平衡計分卡注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調。最后，平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。平衡計分卡強調目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地而非被動地完成目標。平衡計分卡強調平衡的理念，包括內外部環(huán)境的平衡，績效驅動因素與結果的平衡，財務指標與非財務指標的平衡，短期指標與長期指標的平衡。 

平衡計分卡一般應用于生產型企業(yè)，本文擬利用平衡計分卡的原理來設計醫(yī)療機構的績效評價系統(tǒng)，促使醫(yī)療機構加強財務管理、運營管理，實現(xiàn)長期和短期的戰(zhàn)略目標。 

1　計劃和控制流程 

1998年，在對醫(yī)療保健機構所使用的綜合績效評價系統(tǒng)進行研究時，加紐林(Ganulin)、狄平卡(Tekinka)、海德(Haddad)和威陵猻(Williamson)發(fā)現(xiàn)，設計和實施平衡計分卡是與組織的計劃和控制流程密切聯(lián)系在一起的。圖1表明了設計和實施平衡計分卡與一個組織的計劃和控制流程之間的關系。通常，一個組織的計劃和控制流程可以分為四個階段： 

①闡明愿景并取得共識； 

②溝通與聯(lián)系； 

③業(yè)務規(guī)劃； 

④反饋與學習。 

與此相對應，平衡計分卡的設計和實施步驟如下： 

①闡明組織的愿景與戰(zhàn)略，并取得共識。從平衡計分卡的四個方面：財務、顧客、內部流程、學習與成長來考慮組織的使命，并在組織范圍內取得共識； 

②成立平衡計分卡小組或委員會去解釋組織的愿景和戰(zhàn)略，建立財務、顧客、內部業(yè)務、學習與成長四類具體的目標，將這些目標與戰(zhàn)略進行連接； 

③為四類具體的目標找出關鍵的績效衡量指標(KPI)； 

④反饋與學習。根據(jù)經營結果，評估組織戰(zhàn)略實施的效果，對執(zhí)行過程進行反饋，并修正有關的績效指標。 

  

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圖1　設計和實施平衡計分卡的四個階段 

  

11　確定使命與愿景 

確定醫(yī)療機構的使命與愿景，這是進行平衡計分卡設計和實施的第一步。但是我們傳統(tǒng)的醫(yī)療機構并沒有明確制定使命、價值觀和愿景。隨著我國醫(yī)療體制改革的深化以及進入WTO之后，國內的醫(yī)院面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。市場的動態(tài)化、顧客需求的變化以及劇烈的競爭使得醫(yī)院必須考慮如何才能保持健康發(fā)展。因此，醫(yī)療機構必須有明確的使命與愿景而無論是營利導向的或者是非營利導向的，這樣才能使得醫(yī)療機構有明確的目標，并使組織的策略、日常經營活動圍繞組織的使命與愿景的實現(xiàn)。確定使命與愿景也就是從平衡計分卡的四個方面來考慮組織的使命與愿景。比如：從客戶的角度考慮，醫(yī)療機構的管理層需要決定為哪些客戶群體服務，以及在哪個細分的市場領域進行競爭等等；從財務的角度考慮，醫(yī)療機構在未來要獲得什么樣的收益；從內部流程的角度出發(fā)，在決定了機構的競爭領域以及收益目標之后，就要選擇內部業(yè)務流程和相應的衡量方法；從學習和創(chuàng)新方面考慮，對機構的使命愿景要進行反復的思考和討論，進行相應的修正以達成共識。戰(zhàn)略制定方面，也需要從這四個方面進行考慮，使公司的戰(zhàn)略趨向于合理，使公司健康成長。 

12　溝通與聯(lián)系 

在確定了機構的使命與愿景之后，第二步就是要根據(jù)機構的使命與愿景確定財務、客戶、內部流程、學習成長四個方面的具體目標，使其能與機構的戰(zhàn)略目標一致。平衡計分卡是一個層級的概念，首先需要制定的是企業(yè)級的平衡計分卡，其次在這個基礎上，進一步分解制定部門的平衡計分卡和個人的平衡計分卡。在分解的過程中，為保持目標的一致，必須進行有效的溝通和聯(lián)系，這種溝通與聯(lián)系不但存在于上下級部門之間，也存在于同級部門之間，是一個目標的層次分解、上下一致、左右協(xié)調的過程。 

13　制定實施計劃，確定目標 

在組織的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實施的關鍵成功因素，然后再找出每個具體目標的關鍵的績效指標（KPI），據(jù)此，可以進一步制定組織的年度計劃。組織的年度目標是按照平衡計分卡的思想從機構的戰(zhàn)略分解下來的，這就保證了組織的年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，且保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。年度計劃制定后，就可根據(jù)年度計劃來制定下一年的預算，分配組織的資源，保證組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 

14　反饋與學習 

每一年組織要根據(jù)經營的結果，從平衡計分卡的四個方面，評估組織戰(zhàn)略的效果，對戰(zhàn)略執(zhí)行進行反饋。根據(jù)戰(zhàn)略實施中存在的問題，重新進行戰(zhàn)略分析，共同制定新的假設，也就是制定新的戰(zhàn)略的前提條件，開始新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施管理工作。 

2　建立集成的績效評價系統(tǒng) 

如果說策略是愿景與目標的連接紐帶，那么有效的績效評價系統(tǒng)就可以將組織的戰(zhàn)略目標、經營計劃與日常的經營活動聯(lián)系起來。 

盧凱米(Lockamy)和科斯(Cox)在1994年發(fā)現(xiàn)，一個績效評價系統(tǒng)必須包括績效的標準和衡量的尺度。而且，每個部門業(yè)務流程的績效標準和尺度必須與其他部門的標準和尺度甚至組織的戰(zhàn)略目標保持密切聯(lián)系，也就是說要成為一個整體，這樣才能滿足管理層的決策需求。    圖2是一個集成的績效評價系統(tǒng)，它在組織的日常經營活動和使命愿景之間建立了聯(lián)系。 

　　這個模型從組織的戰(zhàn)略目標出發(fā)，而這個戰(zhàn)略目標是基于組織的使命和客戶的需求的。醫(yī)療機構的業(yè)務流程可能有很多種，它們可能被整合到各個不同的部門中去，而各個部門的績效評價系統(tǒng)必須與組織的戰(zhàn)略目標和其他部門的業(yè)務流程保持一致。分部門的績效評價系統(tǒng)為集成的績效評價系統(tǒng)提供各個業(yè)務流程的信息，集成的績效評價系統(tǒng)匯集各個子系統(tǒng)的信息并把結果匯總給最高層的領導。 

  

圖2　集成績效評價系統(tǒng)的概念模型 

  

3　醫(yī)療機構平衡計分卡指標設計 

在這里，假定醫(yī)療機構的愿景是成為行業(yè)的領導者或者是有較強競爭力的組織，并在各個關鍵的績效指標上占有優(yōu)勢。在表1嘗試給出一個集成的績效評價系統(tǒng)，它包含一組財務方面的指標和15個非財務指標。策略目標是該機構認為要達成愿景的一些關鍵成功因素。每一個評價指標都以定量方式反應了一個特定的戰(zhàn)略目標。每個指標都用實際業(yè)績占期望業(yè)績的百分比的方式來表達，并以加權方式計算出一個總的分數(shù)。 

  

4　質量指標 

表1建立的指標體系包括了平衡計分卡的四個方面。如果考慮四類與醫(yī)療機構有關得到主要利益關系人的因素：患者、醫(yī)生、雇員以及其他的第三方付費者如保險公司等，并將上述指標按利益關系人的觀點歸類，就可以反映醫(yī)療機構所獲得的質量平均。這樣，以外部觀點來建立的質量指標可以使得組織集中力量以改善主要利益關系人的滿意度。表2表明了利益關系人的質量觀點、經營業(yè)績指標和日常經營活動的關系。這種關系表明了管理層戰(zhàn)略上和經營上的動機，也是組織愿景的一種體現(xiàn)。 

　　平衡計分卡方法提供了一個有效的途徑把組織的日常經營活動跟策略目標聯(lián)系起來。它從財務、客戶、內部流程和學習成長四個方面綜合考核組織的績效，它可以讓醫(yī)療機構的管理層更加清楚醫(yī)療機構業(yè)務流程的每個組成部分，它闡明哪些活動可能會對醫(yī)療機構的業(yè)績帶來負面影響，什么是該醫(yī)療機構的核心競爭力?？傊?利用平衡計分卡，組織管理者可以計量他們的經營單位如何為現(xiàn)在和將來的顧客創(chuàng)造價值，如何建立和提高內部生產力，以及如何為提高未來經營而對人員、系統(tǒng)和程序進行改進。另外，平衡計分卡使財務和非財務指標成為企業(yè)各層信息系統(tǒng)的一部分，前線員工和高級管理者都可使用。因此，成功設計與應用平衡計分卡，將對醫(yī)療機構在未來激烈的市場競爭中生存、發(fā)展有重要促進作用。 

  

  

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表1　醫(yī)療機構綜合績效指標 

  

  

策略目標績效指標報告周期 

  

整體病人的高滿意度①病人滿意度調查②綜合的護理得分③病人診斷符合率季度 

病人對醫(yī)生的高滿意度 

①病人滿意度調查 

②醫(yī)生得分 

③病人診斷符合率 

季度 

高員工士氣①員工態(tài)度調查②平均滿意度3年 

  

低員工流轉率所有員工平均連續(xù)工作年限季度 

  

為員工提供安全的工作地點不能正常營業(yè)的總天數(shù)比率季度 

為病人提供安全的治療①醫(yī)院可治療的疾病 

②病人診斷符合率③手術后１０日內死亡率季度 

高效的住院病人護理綜合的護理得分季度 

門診低平均滯留時間 

實際門診平均診治時間占行業(yè)最優(yōu)診治時間的百分比季度 

市場領導地位本地區(qū)的市場占有率季度 

低成本①費用與收入之比占市場平均水平的百分比②床位使用率 

季度 

財務成長能力一組財務指標季度 

 

  

  

表2　利益關系人與質量指標體系 

  

  

利益關系人對組織質量的總評價詳細的質量指標 

  

雇員的評價①員工態(tài)度調查 

②平均連續(xù)工作年限 

③不能正常工作的天數(shù)百分比 

④市場占有率 

⑤財務彈性指標 

醫(yī)生的評價①病人滿意度調查 

②醫(yī)院可治療的疾病 

③病人診斷符合率 

④市場占有率 

⑤財務彈性指標 

付費者的評價 

①實際平均診治時間占行業(yè)最優(yōu)診治時間的百分比 

②費用與收入之比占市場平均水平的百分比 

③市場占有率 

④病人診斷符合率 

⑤床位使用率 

⑥財務彈性指標 

患者的評價 

①病人滿意度調查 

②醫(yī)院可治療的疾病 

③綜合的護理得分 

④平均住院時間 

⑤手術后10日內死亡率 

⑥病人診斷符合率 
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